主持人：尊敬的各位领导、各位来宾、女士们、先生们，大家上午好！（09: 34）
欢迎各位光临2008中国首席财务官论坛！（09: 35）
首席财务官现在已经成为了最热的财经名词之一，典型的CFO负责公司的会计核算和财务管理，是公司财务领域的最后决策人。（09: 35）
在现代商业高速发展的今天，CFO们也将肩负着更高的使命。此次由中国总会计师协会与REX公关主办的2008中国首席财务官论坛，将为中国的首席财务官们，提供一次与全球大师面对面沟通的机遇。并与其他的首席财务官们分享最前沿的热点。 一天的会议，除了政府部门的监管领导出席之外，主办方还邀请了亚太地区的权威主讲嘉宾，同我们分析企业在战略、信息化、财务管理等方面面临的机遇与挑战。（09: 35）
首先，由我为各位隆重地介绍一下今天到场的各位贵宾朋友们，大家分别是：财政部部长助理张通先生，美国前财政部部长约翰·斯诺阁下，原财政部部长助理、党组成员、中国总会计师协会会长刘长琨先生，原财政部常务副部长、党组副书记、全国人大常委、中国会计学会会长、现主席珠算学会会长迟海滨先生，原国税总局常务局长、现中国税务学会会长杨崇春先生，原财政部部长助理、党组成员、现全国人大预算委员会副主任冯淑萍女士，中国投资有限责任公司副总经理、首席风险官、全国政协委员汪建熙先生，中国证监会首席会计师周忠惠先生，原铁道部总经济师、中国铁道会计学会会长于川先生，四川省省委省政府副秘书长张晋川先生。以及作为演讲嘉宾的来自中国石油、中国电信、埃克森美孚、百事可乐、联合利华、阿迪达斯等朋友们，欢迎大家！（09: 35）
同时，我们大会组委会还受到了成思危先生的致词，下面由我宣读一下。（10: 01）
“尊敬的约翰·斯诺先生、各位来宾、各位代表、女士们、先生们，值此2008中国首席财务官论坛隆重举行之际，作为中国总会计师协会的名誉会长，我谨代表协会，我个人的名义向论坛的开幕表示热烈的祝贺，并向全体应邀出席的国家各部委领导、各界贵宾、演讲嘉宾以及与会代表致以诚挚的欢迎和由衷的感谢。 本届论坛的举办得到了国家相关部委的关注以及各行业相关领域负责人的广泛支持和参与。今天，来自亚太地区或中国区的跨国公司、企业集团的财务领导核心、总会计师、首席财务官、私募股权企业的合伙人汇聚一堂，共同探讨产业和区域经济的发展，分析总会计师、首席财务官在新经济时代中的角色转换和经验传承，各施所长，研讨交流；聆听、吸收来自国际前沿的声音结合本土的特征，提升中国总会计师、首席财务官的企业领导力和战略执行力。 我相信如此大规模、高级别的论坛必将成为亚太地区的首席财务官交流与学习的年度盛会，必将对中国改革开放、经济发展、财务创新、金融改革发挥重要的指导性和前瞻性作用。在此，预祝2008中国首席财务官论坛取得圆满成功。 谢谢大家！ 成思危 2008年5月7日”（10: 03）
主持人：下面，让我们以掌声请出中国总会计师协会会长刘长琨先生代表主办方致开幕词，有请！（10: 03）
刘长琨：尊敬的各位领导、各位嘉宾、女士们、先生们，首先，我代表中国总会计师协会和REX公司向参加这次论坛的所有嘉宾，表示热烈地欢迎！ 在中国改革开放30周年之际，中国总会计师协会与REX公司，联合举办这次2008中国首席财务官论坛，具有一定的纪念意义。 改革开放，使中国发生了令世界瞩目的深刻变化，让中国走向了世界，融入了国际大家庭。中国现代总会计师制度，也就是首席财务官制度，就是在改革开放过程中，在学习借鉴外国先进经验的基础上，逐步建立起来的。 随着改革的不断深化和社会主义市场经济体制的逐步完善，总会计师已经不能再局限于计划经济时期的那个传统的概念，新形式赋予了总会计师这个概念以新的内涵。（10: 03）
专家指出，总会计师的地位与作用，应当与国外的CFO，也就是首席财务官相同。就企业而言，他不仅是财务与会计工作的最高主管，而且是企业全面运营与全面发展的重要的策划者与决策者，是企业最高领导层的核心成员。从这一意义上说，总会计师就是中国的CFO，就是首席财务官。中国总会计师协会，也就是中国首席财务官协会。表述不同的两个称谓，具有同一个内涵。 总会计师职能与地位的国际趋同，体现了企业管理的进步，同时也体现了社会的进步。中国的改革，就是在这样一点一滴的进步中，不断深化、不断扩展、不断向前发展的。 宏观的变化，正是由众多的微观变化所促成，系统理论告诉我们世间的万事万物，都是作为系统互相存在的，互相影响而发展的。任何小系统的优化，都会促进它所从属的大系统的优化。（10: 04）
我们应当看到，今天我们举办这次中国首席财务官论坛，联合国内国际大形势，研究企业改革与战略管理问题，研究中国首席财务官制度建设与现代企业制度建设问题，其积极作用，绝不仅限于促进企业的发展。它同时，也在推动着宏观经济的发展和社会观念、社会管理的进步。这就是我们举办这次论坛的深层意义所在。 中国总会计师协会是经国家民政部批准，正式成立的国家一级社团组织，是中国总会计师之家，中国首席财务官之家。协会成立15年来，在中央领导及有关部门的关怀、支持下，经过全体会员与广大总会计师的共同努力，协会建设与事业发展，都取得了显著成绩。目前，协会会下属有18个行业分会，基本上涵盖了各行各业。省市、地方总会计师协会，为总会的团体会员，形成了一个覆盖全国的网络性的社团组织。 协会在实行行业自律管理、提高队伍素质、维护总会计师合法权益，以及贯彻国家法律法规、规范企业行为、维护市场秩序等方面，发挥了不可替代的作用，得到了社会广泛的肯定与好评。（10: 04）
2005年，参加了全国优秀社团成果展，现在中国总会计师协会，不仅在国内有了一定的知名度和影响力，在国际上也有了一定的知名度和影响力。 2004年，被国际财务总裁协会联合会吸收为会员，2005年加入了国际审计与见证准则委员会咨询团，2007年英国皇家特许管理会计师协会总裁查尔斯先生到中国总会计师协会访问，彼此签订了全面的合作意向书。随着形势的发展和改革的不断深化，行业协会的作用越来越重要，任务越来越重。 去年，国务院办公厅下发了36号文件，对行业协会的改革与发展，提出了明确的要求。如何贯彻落实国办36号文件，搞好协会改革，如何在已有成绩的基础上，进一步加强协会自身建设与适应形势发展的要求，承担起历史赋予的重任，也是这次论坛和我们今后需要研究的一个重大课题。 在知识经济时代，人们对理论指导实践的重要性，有了更加深刻的认识。以理论创新促进管理创新，已经成为了时代的重要的特征。我们举办这次论坛另一个重要的目的，就是培养学术氛围、活跃学术空气，为广大的首席财务官搭建一个进行学术交流和理论创新的平台。希望中国的首席财务官，能够站在理论的前沿，使自己不仅成为一个有成就的实践家，而且成为一个有成就的理论家。只有这样，才能适应形势发展的要求。（10: 04）
这次论坛，我们荣幸地请到了约翰·斯诺先生，来为我们做主题演讲，请到了财政部党组成员、部长助理张通先生，原财政部常务副部长、中国珠心算协会会长迟海滨先生到会致词，还请到了原国家税务总局常务副局长、党组副书记、中国税务学会会长杨崇春先生，全国人大预算委员会副主任冯淑萍女士，中国投资有限责任公司副总经理汪建熙先生，中国证监会首席会计师周忠惠先生，原铁道部总经济师、现中国铁道学会会长、中国总会计师协会顾问于川先生，四川省委省政府副秘书长张晋川先生莅临指导。他们的到来，为我们的论坛增添了魅力，在此，我代表广大首席财务官，一并向他们表示深深地谢意和崇高的敬意！ 最后，预祝论坛圆满成功，祝大家身体健康、万事如意！（10: 04）
主持人：非常感谢刘会长给我们带来的精彩的开幕词，接下来人我们掌声请出中国国家财政部部长助理张通先生代表财政部致词，有请！（10: 05）
张通：大家上午好！ 2008中国首席财务官论坛开幕了，在此，我代表财政部向论坛的举办，表示衷心地祝贺，向前来参加论坛的国内外嘉宾、各界代表，表示热烈地欢迎！ 今年，是中国改革开放30周年，30年来中国人民以一往无前的进取精神和波澜壮阔的创新实践，进行现代化建设，中国的历史面貌已经发生了重大的变化。中国，向世界敞开了对外开放的大门，广泛地参与了全球与区域合作，成为了世界经济增长的重要动力。 中国经济，已经越来越融入到了全球经济一体化之中。在世界多级化不可逆转，经济全球化深入发展，科技革命大趋势推动下，中国的前途命运日益与世界的前途命运联系在一起。 与世界的交流，是推动世界经济的重要的阀门和基础。今天到会的嘉宾有很多是来自国际商界、学术界和国际组织的友人。多年来，你们热心帮助中国的发展进步，积极促进中国与世界的沟通、交流与合作，为中国经济的发展做出了贡献。在此，我向你们表示崇高的敬意。 此次论坛的主题是“公司战略、资本市场、财务创新”，将就中国及亚太地区2008年的企业发展战略、信息化进程、财务税务管理，以及资本市场运作等话题，进行深入地探讨。我认为，非常有意义。论坛为与会的国内外首席财务官们，提供了面对面地沟通的平台，提供了聆听来自世界前沿的声音，提供了来自世界风险财控的经验和智慧的实践，为国内外首席财务官相互交流、相互学习、取长补短、共同提高是一次盛会。（10: 05）
我相信，通过沟通，外方首席财务官们将更多地增进对中国企业、中国经济的了解，有助于更多地参与到中国的经济发展中来。中国的总会计师，将增强对世界财务管理前沿理念、知识、技能的把握和学习，增强融入世界经济的信心和进一步搞好企业经营理念的决心。 中国政府十分重视总会计师队伍的建设，目前中国的会计从业人员已经达到了1200多万人。其中，总会计师有10万多人。总会计师是1200多万会计大军的领军人物，中国的总会计师就是国外通常所说的首席财务官，这个观点我是赞成的。 总会计师在现代中国商业领域中，扮演的角色越来越重要，对于贯彻财政会计政策、法规制度、规范财务会计工作、提高财会人员的整体素质，具有极其重要的带头和示范作用。 我衷心地希望，通过这次论坛，能够真正达到增进交流、拓宽视野、提升素质、加强队伍建设的目的。希望中国总会计师，继续努力发挥职能作用，提高企业的财务管理、会计管理以及经营管理水平，为促进中国企业和国民经济又好又快发展，做出新的、更大的贡献。 最后，预祝2008中国首席财务官论坛取得圆满成功，谢谢大家！（10: 05）
主持人：非常感谢张通先生的致词。接下来，让我们请出原中国财政部常务副部长迟海滨先生为我们讲话，掌声有请！（10: 06）
迟海滨：尊敬的各位领导、尊敬的诸位嘉宾、女士们、先生们，大家好！ 我应邀出席中国总会计师协会与上海REX公司共同举办的2008中国首席财务官论坛，我十分高兴，这是学习的极好机会。我代表中国珠算协会对于本次论坛的召开，表示热烈地祝贺！ 企业财务会计管理，在企业经营管理工作中，处于十分重要的地位，经过几个世纪的实践、探索和积累，与时俱进，形成了科学而独特的管理手段。它将企业各项复杂的管理工作，综合简化成以货币反应的数字评价体系。它是企业管理的信息系统，是经济管理的基础，是成本效益和控制的手段，是企业经营效益不可或缺的工作。 出席2008中国首席财务官论坛的处在中国境内一些国有大中型企业，以及民间企业高管外，还有著名国际大企业高管出席，共同探讨经济全球化带来的新问题，新挑战，新措施，一起应对经济全球化对于企业带来的影响。 最后，预祝2008中国首席财务官论坛圆满成功，谢谢大家！（10: 06）
主持人：非常感谢迟海滨先生的致词。接下来，我们也为今天的论坛准备了一个简单而隆重的开幕仪式，现在让我们掌声请出财政部部长助理张通先生和中国总会计师协会会长刘长琨先生一同上台为论坛鸣锣开幕，掌声有请二位。随着响亮而喜庆的锣声，我们的论坛正式开幕，感谢二位嘉宾。回顾2007年，中国经济的飞速发展，同时也展望2008年，经济的前进方向。中国产业经济和区域化发展的趋势，映射着经济产业的调整方向。接下来，让我们请出贝尔史登公司亚洲战略管理总监Michael Kurtz先生，就中国的产业经济做出展望，让我们请出Michael Kurtz先生。（10: 06）
Michael Kurtz：大家上午好！ 我很高兴有机会参加财务官论坛。 非常高兴今天能够得到这个邀请，我和成思危先生也接触过很多次，我知道他为中国的改革开放做出了很多的贡献，我也是受他之托，在这里讲几句。 我是在贝尔史登公司担任亚洲地区的经济分析师。今天，我本来想在这里跟大家讲一系列宏观的话题，原来我的计划是讲很多方面，比如说过去经济的回顾还有展望，但是我觉得任何一个话题探讨起来都会花上很多的时间，所以我只能给大家讲得非常非常简短，请大家原谅。 那么，贝尔史登公司对于中国2008、2009的经济发展，持一种谨慎保守的态度。现在，对于亚洲的经济发展，觉得亚洲和中国的经济发展似乎是已经从国际的总的经济发展趋势中被分离出来，因为中国似乎并没有受到美国经济次贷危机的影响。中国的GDP在未来的2年中，可能略为低于10%，这要比过去两年11%、12%的增长稍微低一点。这进一步展示，中国的经济似乎免疫于世界其他地区的经济的影响。 如果我们看一下中国GDP比的构成，看一下进出口，今年的进出口比起过去的5年来说增长得更多，进一步说明了中国在进驻国际市场中所取得的成绩。 还有，我们看一下国内消费促进中国GDP的增长，这部分是比较少的，尽管国内的消费增长比较快，但是这也进一步说明了中国的出口带动，也比国内最近几年强势的消费带动得多。（10: 07）
那么，从全球化的角度，如何理解这个问题？张通先生刚才也讲到了，我们现在所面临的是一个更加全球化的经济，贝尔史登公司也同意这样的观点，全球化的确各个国家都在加强北美、亚洲、欧洲之间的经济的联系。美国或者是欧洲经济的放缓，似乎应该对亚洲的经济造成影响，可是我们今天所见到的，比起5年到10年之前，这种影响却并不是那么地显著，而且并没有带来那么快的影响。 我们相信，可能会在2008、2009年，这种影响会进一步地展示出来，所以中国的GDP可能是9.6%。但是，即使这样的GDP的增长，也是非常强劲的。可能这种速度会一直持续到2013年左右，也就是未来的5年中，仍然会保持这样高速的GDP的增长。同时，我们也相信在一个更长的时间段内，我们将看到在中国的经济增长发展的平衡的过程中，到底是由国内的消费促进的还是国外的出口促进的有一个进一步的平衡，国内的消费对国家的GDP的贡献会进一步显现出来。但是，我们认为是10%到19%的样子，而且这种对国外的出口，向国内消费拉动转换的过程，还需要比较长的时间才可以出现。 如果讲未来5年，我们也可以看到中国人口组成的变化。我相信在坐的首席财务官们，或者是各个公司的主管者，也应该考虑到这种人口组成的变化。首先是中国的老龄化的出现，还有就是工作年龄人口的变化，在未来的10年中，处于工作年龄的人口将会下降，而且是以绝对值在下降。这就意味着劳动力的大军在不断地缩小，而且整个的人口将会出现老龄化，这会意味着很多的事情。由于中国不断加大在资本市场的建立，同时劳动力的人口在不断地减少，你就会看到，对于资本和劳动力人口的比在发生变化。也就是这种资本密集型的企业将会进一步发展。 此外，中国的整个经济结构，也将会在未来几年发生巨大的变化。这种人口的变化，对于公司的管理方式，也会造成影响。用英语来讲，就是中国的经济将会沿着价值链不断上行的过程。随着中国人口老龄化的加剧，中国将会有更多的成本用于照顾那些老年人，这就意味着，每一个在工作年龄的人口，他们所创造的价值要比以前更高，才能够出现这种新人照顾老人的平衡。（10: 26）
这也就需要整个经济价值链的提升，那么我们看到了人民币的升值，这也是这个过程中的一个起步而已。这也将会使得中国的劳动力人口，他们有进一步更强的溢价能力。 这些方面的变化，将会最终影响到中国的制造业，这些制造业的价值升值将会显示得最为明显，将会由原来的低价值含量的劳动力密集型的企业，向这种资本密集型的和高价值链的上端移动。 还有我知道，中国很多的企业在减少出口退税，而且企业在环保方面的成本也越来越高。这些方面，国家宏观政策的变化，也会要求企业不得不沿着价值链上移，也就是资本的成本将在中国进一步提高。讲到这一点，我还想到了中国的利率的上升。我听说周小川行长曾经在最近几个月强调过，说通货膨胀仍然是现在要考虑控制的一个重点。要有更加高的储备率和利率的上调，这样才能及时地控制通货膨胀可能出现的问题。 我们看一下中国的利率的环境和政策，最普通的GDP是18%的上升，而基准利率是按照7.8%的速度在上升，其中的利差是很大的，中间还有很大的一段距离。而在国外控制的方法，就是要把名义GDP上升的速度下调，同时要进一步使小名义GDP和利率上升的差距。我知道中国将会采取更加积极的措施，来控制可能出现的通货膨胀。而最终的解决方法，来解决这个问题，也就是使每一个劳动力生产的价值上升，来解决这个问题。 我们叫做把劳动力人口创造的价值，按照每一个退休人口进行一个除式，其中的比例在过去的几年中不断地增加，所以我们可以看到中国每一劳动力创造的价值在不断地上升，这样可以切实创造以每一新人劳动力创造的价值来养活老人。（10: 26）
还有就是知识经济、财务经济之间的比例，就是中国的总会计师所做的工作和国外的首席财务官所做的工作。成思危先生在人大在职的期间，也对这个问题提出了极大地重视。而在他的推动下，中国政府越来越注意到财政经济，就是资本市场的增长，对资本市场的扶持。 而现在，我知道在中国很多资本市场的促进，仍然是通过银行来实现的。70%的银行贷款，仍然是政策性的贷款。未来中国如果想提高自己资本资产的使用效率，就必须要使得银行的行为更加有企业行为性、市场行为性，而不是政策性的贷款。 这里面涉及到更多的金融工具的综合和使用，这里面涉及到的问题是，到底想让资产负债比达到什么样的程度？然后，在银行的贷款和短期的国债和长期的国债比例中如何去安排？这些问题只有通过市场才能够实现，而证监会也在不断地促进中国的债务市场的发展，就是债券市场的发展。而最终，是由公司的首席财政管来决定，自己的公司在借贷和负债方面应该选择什么样的组合。 还有就是收益曲线，短期到长期的这种成熟的债券，最终也是要由市场来决定，而现在很多情况是由中央银行的政策来决定。而从微观的层面上来讲，公司的首席财务官和总会计师要起到更多的责任，来确定债务和贷款的组合，这样才能够与中国债券市场的快速发展吻合，并且可以对中国的资本市场的发展起到重要的作用。（10: 26）
还有人要求我评论一下现在是不是一个很好的时期，使中国的企业走向海外。中国的企业现在是不是应该考虑海外的投资机会呢？像这样的问题，当然它是每个公司有不同的答案，但是我给大家一个比较宽泛的答案，也是个大家做一个宽泛的解释。 现在，我想要说是时机，我觉得已经过了，甚至可以说，如果现在不抓住时机就已经晚了。那么，像联想、TCL这样的企业，他们都是走向海外成功的企业，他们去海外投资是非常成功，而且也表明了这部分的企业，现在是可以大踏步地通过并购的方式进行海外的投资。当然了，这不仅涉及到中国是否可以获得海外的资源、能源、商品、基本的原材料。实际上，不仅限于这些，最基本的方法是，海外的投资可以获得海外巨大的群体，这就是为什么资本越来越多地向海外流动。那么，从另外一个方面看，同等重要的一点，就是企业的经理人也考虑走向海外，特别是考虑现有的大环境是我刚才提到的这样的一个产业的变革，产业的重组，使得中国的企业能够向我们的价值链上端移动。 另外，我想你走向海外，通过这种并购也是一个打造品牌的过程。因为你并购的这些品牌，你就不需要自己再从零打造你的品牌了，因为他们这个品牌已经建立起来了。另外，除了这个品牌之外，你还可以获得流程方面的支持，或者产品方面的支持和技术，那么进行海外的并购，中国的企业就有机会充分地运用新技术，使中国的企业能够更快速地向价值链的上端移动。 另外，还有人才的问题，我想在坐的各位已经发现了，有的时候会感到非常沮丧，有的时候有很好的职位，但是很难获得符合你这个企业空缺职位要求的人才，如果你们进行海外并购，也可以利用海外人才的优势。所以，正是处于这几个重要的原因，也使得你们可以走向海外。 但是，并不是说中国的员工没有这样的能力，但是很难在很短的时间，把中国的基础员工培养成高层员工。所以，我想海外不仅仅是涉及到了资本的资源，还涉及到了人力的资源，这是中国的企业走向海外的必经之路或者是必要的原因。（10: 27）
现在中国的企业大踏步地走向海外，如果你看一下数据，看一下企业的资产海外的比例，我们看一下这个比例，就是外国的员工的比例，或者是我们看一看外国的销售与国内销售的比例，我们就会发现，中国的企业实际上现在这个比例都非常好。我们发现，但是与韩国或者是台湾地区、日本相比，中国企业的比例虽然高，但是相比来说还是比较低的。 现在中国的企业越来越成熟，中国的企业手中的资本也越来越多，现在就有更多的动机进行海外的投资。所以，我的回答是，现在确实是中国企业走向海外的最好的时机。 我想，这在许多的国家都是自然的发展的方式，中国的市场不断地成熟、不断地向前发展。这一步是一定要走出去的。有些人说，我个人不认为中国的市场发展会快速地降温，那么至少从名义上来说，如果在今后的5到10年当中，我会发现中国的企业会越来越多地走向海外，主要是由于他们销售额的增加，他们的单产的增加，而且他们的价格非常有竞争力，走向海外竞争是必然的。（10: 27）
另外一点，我想给大家回顾一个信息，中国现在与全世界的经济还没有脱钩，我们也不要求中国的经济与全球的经济脱钩，那么全球化就意味着我们在美洲、欧洲、亚洲的商机越来越多地整合在一起了。那么，在中国更多地来说，希望美国的经济不要再继续衰退了，那么对于中国来说是比较好的，那么我们这边有斯诺阁下，他一会儿会给我们更深入地分析。 那么我们看一下中期和长期，我们看到对于中国的人口会造成巨大的挑战，这影响了中国政策未来的制定。还有一点，中国应该更多地向高附加值生产的模式转变，而且资本与劳动力的比例，应该使它更高。另外，中国还有一些比较独特的产业重组的政策，应该对出口减少补贴，使劳动力有更多的谈判的能力和权力，更多地关注环保的要求，让自己的企业承担更多的环保的代价。 另外，还要对中国的金融业进行改革和重组，不要再以银行贷款作为我们驱动金融市场改革主要的驱动力。另外，更多地有效率地去分配资本，要由市场决定我们收益曲线，而不是由央行决定我们的收益曲线。有人问中国的企业是不是要走向海外？我的回答是一定要走向海外，这不仅是使企业获得海外的资本和技术，还有人力资源。 那么，我要感谢主办方邀请我做这个发言，也感谢CFO论坛，感谢所有人！（10: 27）
主持人：非常感谢Michael Kurtz先生。 Michael Kurtz先生刚刚给我们带来了非常精彩的演讲，刚刚Michael Kurtz先生也提到了，这是他作为贝尔史登CFO的最后一次亮相，那么我们想问一下他，他对于今天最后一次亮相，有没有什么特殊的感受？ 我觉得您不仅仅是是最后一次亮相，也是最好的一次亮相吧？（10: 28）
Michael Kurtz：我在贝尔史登做CFO有16年的历史了，我用自己的双眼看到了中国的改革开放的进程，而且这个进程对于我来说，我觉得是非常欣喜地看到，中国的决策者或者是中国的企业，他们在宏观和微观的层面，都有很好的发展。（10: 28）
主持人：非常Michael Kurtz先生他对于中国整个经济的发展也是一直见证着，同时也是他在贝尔史登的CFO最后一次亮相，相信对于他自己也是一个非常美好的回忆。这一定会成为您的美好记忆之一是吧？让我们再一次感谢Michael Kurtz先生。 在Michael Kurtz先生演讲之后，今天我们的论坛非常荣幸地邀请到了美国前财政部部长约翰·斯诺阁下出席。那么，约翰·斯诺阁下在担任美国财政部部长之前，也担任过了强生制药增加的CFO，同时他在公务员、学术专家等方面都有优异的表现。 在他的演讲之后，同时也准备了一个互动问答的环节，约翰·斯诺阁下将针对现场朋友关于今天主题的一些问题，进行解答。但是由于约翰·斯诺先生的时间有限，我们一会儿问答的数量都控制在一定的时间之内。现场的朋友们，让我们用掌声一起期待着约翰·斯诺阁下的到场。发言的主题是“国际贸易的风险与机遇”。（10: 28）
约翰·斯诺：大家好！这次非常荣幸来参加本次论坛，并有机会对在坐的嘉宾、女士们、先生们做一个发言。 最近，我碰到了证监会的主席，让我在台上做一个发言，他说这是一次非常重要的财务论坛，因为中国的首席财务官和总会计师，他们在经济的发展中，发挥了重要的作用。而且，资本市场是要有透明度的，而且是要基于信任的。 但是，要想建立一种信任是很困难的，他要求我们财务报表的诚实性，还要保证收入、资产负债表，以及现金流的诚实性。那么，资本市场、股票市场，要想成功地运行，离不开我们公众的投资者的信心。所以，在坐各位，你们作为首席财务官的工作，以及我们首席财务官论坛的工作，都是非常重要的。 我们希望通过这样的论坛，可以推动你们在本国的地位和你们在本国发挥的角色，实现你们国家未来的发展。（10: 30）
约翰·斯诺：现在给大家介绍一下美国的情况，在美国我们的财长他是发挥一个中心的关键性的作用。他负责制定经济政策，还有税收政策，以及金融市场的监管政策，还有预算。任何一位美国的财长，都必须要学会说“不”。因为所有其他的内阁的机构，他们都会提出各种各样非常好的建议，而且他们提出的建议都是有真知灼见的建议，当然了，都是为了他们自己的利益了，都是要求财长能够批准他们的预算案。 但是现在的问题是，如果财长批准所有的内阁部门的预算案，美国银行就要崩溃了，我们的国库就要亏空了。所以，每一位财长都应该成为一个说“不”的博士、专家。那么，作为财长，或者是一位财政部长，如果他的同事都喜欢他的话，这个人肯定就没有说足够的“不”。那么，其结果很可能就是美国的赤字飙升，以及高负债率。这条原则，同样适用于首席财务官。 那么，美国的财长以及财政部长之上，是一个国家的首席财务官。所以，在这里我也是要求大家，都成为你们公司说“不”的专家、博士。那么，我成为财长之前，我过去是美国一个大型交通公司的CEO。那么，当时我在这个公司当中最依靠的、最看中的、最愿意听取其意见的人、最喜欢听其判断的人，恰恰是这个企业的CFO。因为他可以判断企业的风险和审视企业的资本支出，提出各种各样的问题。比如说资本的支出是不是一个好的现金流，投资是不是有充足的理由。（10: 31）
约翰·斯诺：对于CFO来说，这个工作很难做，许多的企业有各种各样好的项目，对于CFO来说，你必须要学会说“不”，说这个项目不能帮助我们创造现金流，抱歉我们现在没有资本投入这个项目。CFO还必须做另外一件事情，就是要确保他手中拿到的这些数据，都是正确的数据。 那么，正确地上报这些数据，也是CFO的重要职责之一。他要确保企业的收入是明确的，资产负债表是没有差错的。如果这件事都做不好的话，而且在美国的安然不就是这样吗？那么，美国的世界电讯不也是这样吗？那么，美国的其他的企业也是这样，没有做到这个工作他们就破产了。 那么，美国的投资者会对美国的资本市场失去信心，他们可能会撤回自己的投资。为什么呢？（10: 31）
约翰·斯诺：而且，后来也只是美国的国会采取了重振市场信心的政策，他们采取了萨班法案，那么也是美国的国会采取了补救的措施，使得投资者重新获取了信心。而这也是由于CFO没有做好自己的本职工作，有的时候也需要CFO有信心和勇气，必须要对运营部门的主管说，你不能按照这种方法提供你的收入报表。有一些支出是现在的成本，要CFO说这样的话，只有CFO做好了自己的工作，公司的一套财务系统、资本运作的系统才能够正常运作起来，实现自己的真实性、诚实性。所以，我要向在坐的所有的CFO鞠一个躬，因为你们所做的工作，对于中国建立一个现代化的市场是至关重要的。是你们引领着中国，走向了未来充满希望的一条路。 因为中国我随着资本市场和金融市场的不断发展，将会由各位促进相应地金融市场的发展。将会使中国在未来几年中，进入更加快速、更加成熟的金融市场的发展。（10: 42）
约翰·斯诺：涉及到几个大家一直在考虑的问题，比如说今天美国金融市场发生的混乱，这种混乱对于美国的经济和美国的繁荣，将会带来什么样的影响？因为大家知道，现在美国的近来出现了急速放缓，可能并不是经济危机或者是经济衰竭，但是这种放缓还需要1、2个季度。而且，可能对于欧洲或者是世界的其他地区造成影响，因为我们讲中国的经济似乎免疫于美国，以及世界其他经济的影响。中国的经济体似乎已经达到了与美国经济体一样的规模，但是我觉得美国经济的放缓，对于中国、英国、欧洲等其他的国家，不可避免地将带来影响。 2005年、2006年，美欧的经济增长也是比较快的，07年的上半年似乎也是不错的。我想简要地介绍一些我自己个人的简要的观点。 从基本上来说，很多年以来，美国人似乎总是可以非常轻易地拿到信贷，利率是非常低的。不管是收益曲线的后端还是前端都是如此。结果，资产的价值就会上升，这在房地产方面体现得最明显，不动产成为了最多的资产，这在美国的经济上是第一次。（10: 42）
约翰·斯诺：不动产方面所带来的收入，似乎构造ATM机一样，也就是从自己的不动产中取钱，然后进行消费，似乎是利用自己的房子消费，跑到银行说，现在这个房子的价值上升了，我有了更多的抵押了，那么这个房价在上升，我抵押就更高了，在此基础上，你要给我更高的贷款了。银行就说“好的好的”，说了很多“好的”，却忘记了审视这个贷款者还贷的能力。其实，任何一个放贷人员，要问的第一个问题就是，你是否要按照自己的能力，哪怕是极其困难的情况下，能够偿还起这个贷款，而我们的银行忘记了这个最基本的问题。 而之所以忘记，是因为他们认为房地产的价值会永远地上升，就像是以为房地产是一棵年轻的小树一样，永远都会长成大树。正是由于有了这样的错误观念，银行的借贷者就用了一个错误的经济模式，前提是房地产的价格会永远地上升。所以，哪怕说信贷的比例现在看起来似乎有一点怀疑的地方，但是银行总会觉得，1、2年之后，房子的价格会进一步上涨，所以即使现在这样一个借贷比例，仍然是可以做到的，却忘记了做最必要的信贷审批。 在美国，我们把这一部分贷款是说没有收入、没有工作的人，只要他有一个比较好的房子，看起来房子的价格还会上涨，那么这样的人就会获得进一步的贷款，同时房子就越建越多。由于供求关系的影响，现在的房价在急剧地下降。而所有的借贷的文件已经发出去了，甚至有一些借贷的关系又在证券市场上进行了再次证券化的工作，就使得整个的情形更加地复杂。（10: 42）
约翰·斯诺：而所涉及到的，就是数以十亿、数以百亿的被冲销了的资金。而银行另一方面面临的问题就是，他们需要有新的资本的注资，钱不够了。我相信，像中国也有很多的监管部门，像证监会，在不断地监管银行在贷款方面，以及利用房贷所做的其他的再融资的工作，那么美国也在监管相关的工作，但是在出现此次次贷危机之前，这方面的工作没有做到位。 我个人的观点是，在银行的借贷方面，美国的银行犯了很多的错误，创立出了太多的所谓的金融工具、衍生工具。通过这些衍生工具的衍生，使得一些明明是次级贷款评为A级。还有一些金融机构他们创立出了新的模型，似乎通过这些模型和所谓的衍生工具，就可以把其中所涉及到的贷款危机和风险下降。 这些金融工具听起来太好了，好到几乎不再真实。而人们所买的只是一些文书而已，只是一些信息而这些信息又在美国的银行流入到了资本市场，甚至流入到了世界上的其他的资本市场。而其背后所代表的价值却并不存在，这就会带来一个宏观经济最终的影响。 美国的消费占经济的70%，而这一部分的比例在急剧地下降。如果美国的消费下降的话，那么GDP也会随之下降。这就会对全球的经济，不可避免地造成影响。（10: 42）
约翰·斯诺：美国的经济总是充满了弹性，出现了错误总是可以自我地纠正，通过市场的力量，但是肯定要等上一段时间。我觉得，总需要几个季度的时间。当然了，我们肯定会避免经济危机的出现，这是不会出现的，总会避免的。但是，这中间最为重要的一点，就是资本市场要能够重新健康地运作。 但是，今天美国最为重要的一个问题就是信贷市场。而具体的做法，就是银行的直接借贷者。任何的资产，都涉及到到底是一个次贷还是一个评级为A的贷款。而这些文件，这些银行中的信息、和贷款相关的信息，它可能转变、转移、流动到了其他国家的市场中去，所以必须要采取措施，从源头上制止这个问题。否则，将会影响更大。 联邦储备委员会，似乎过于急切地解决银行的流动性的问题，他们同样认为是美国的信贷市场出现了问题。而降低利率，只能部分地解决问题。而他们所最为关注的，就是银行的流动性问题如何解决。我是很有信心的，我觉得联邦储备委员会，能够做出正确的决策，等到这一轮利率下调结束的时候，我们可以期待其解决的效果。 那么，通过这一轮的利率下调之后，会进一步关注通货膨胀的问题。尤其是要通过利率的再度调整，来使得通货膨胀遏制在萌芽状态中。之后，调整到一种更加紧缩的信贷政策，并且重新地调整利率，重振美国经济。 在我即将结束演讲的时候，我想引用一位英国首相的话，他说“美国总会在错误之后来调整，但是似乎永远都是先犯错、再调整，直到把所有的做法都已经尝试了之后，才会选择那种正确的做法，总是一个不到黄河不死心的程序”。那么，在即将结束我的演讲的时候，再一次赞赏各位CFO所做的工作，对于中国的资本市场和金融经济发展的重要贡献。只有当微观层次上的公司经济得到发展，才有一个宏观经济的健康发展。 而各位为公司所带来的纪律、合规，各位所呈递的诚实的财务报表，将会帮中国从宏观上避免财务风险，相信各位可以为企业起到驾驶导向航向的作用。（10: 42）
主持人：感谢约翰·斯诺先生的演讲。下面我们有5分钟的问答，您是愿意回答呢？（10: 50）
约翰·斯诺：好的。（10: 50）
提问：我们将会有一个新的电视节目，是关于跨国公司在中国的情况，能不能给我们有一些建议，就是对于那些跨国公司，就是对于在中国投资的公司，对于他们有什么建议。再次欢迎您来到北京！（10: 51）
约翰·斯诺：非常感谢您的提问。 有两个方面，来自于世界其他地方的公司在中国进行投资，同时另一方面，我们也看到越来越多的中国公司在进行海外投资，成为了全球化的公司。他们的跨国公司的运作可能在美国、在欧洲，甚至在世界的其他地方，这是非常健康的、积极的发展趋势。我们看到，中国的公司真的成为了全球经济中不可或缺的一部分，真的是中国经济融入到了全球经济中，甚至已经成为了这种经济增长的核心，成为了资本流动和贸易活动的核心。 对于美国来说，我们非常欢迎中国的资本在美国进行投资，而且很多美国的公司，非常希望能够和中国的公司达成合作伙伴的关系。我在美国工作的一个组织，就在讨论像克莱斯勒公司和中国的OEM，讨论如何通过合作为全球的市场提供更多的车辆，这将会使得我们在未来的几年中，我们看到更多的合作趋势。（10: 51）
约翰·斯诺：那么，对于中国的听众来说，我想说的是非常高兴再一次来到中国，我觉得世界上最为重要的两个国家之间的重要关系，就是中美之间的关系了。 我在担任财政部长期间，我经常频繁地和中国的相关部门的政府领导见面，我们建立了开发性的对话的机制，并且看见这种机制在不断地持续。我们现在在进行大选的过程，但是这并不会影响这种开放性对话，我相信这种对话对于中美来说是同样重要的，对于世界来说也是非常重要的。因为其背后是促进中美两国促进世界经济发展的重要的引擎。（10: 51）
约翰·斯诺：我大概03年的时候，参加G7的会议的时候，就是七个来自工业化国家的财长的峰会的时候，在那次会议上我们探讨了很多关于贸易方面的问题，还有关于储蓄率、投资、货币等各个方面的问题。当时，我非常荣幸地听了演讲，并且提出了我和中国方面的沟通。因为我相信，中国在世界的贸易中，起着举足轻重的作用。对于全球的经济增长和资本流动，都起到了重要的作用。 当时，我是这七国会议的一个临时的主席，我当时就邀请了来自于印度和巴西的代表。而且，当时由于这些国家有代表参加了这个会议，所以对于他们来讲，对于世界经济的发展也发挥了重要的作用。他们占到了世界GDP的一半，所以对于G7会议也发挥了重要的作用。他们也有代表发表了演讲，要成为一个全球负责任的大国。而且，全球对于中国也是非常瞩目的，而且从历史上，我们从来没有看到有人如此短的时间就摆脱了贫困的困扰，所以我们感谢中国所做的一切的努力，而且希望大家一起朝这个方向前进。而且，由于中国的企业家的承诺，中国的经济会不断地增长，中国的经济增长会不断地加大而且能够实现富裕，而且能够使更多的人脱贫。（10: 51）
提问：我是来自21世纪经济报道的，我想问一个问题，最近有一位非常著名的亚洲的经济学家，他说中国现在有一半的新兴的企业，可能要破产，您觉得我们现在是应该投资美国的金融企业吗？现在是我们的中国企业投资美国的时机吗？（10: 52）
约翰·斯诺：我刚才提到了这个问题，美国现在的金融系统，正在发生巨大的动荡和振荡，我们现在看到了有越来越多的坏账，有越来越多的市值的回升。 那么，作为一个明智的投资者，你现在也要考虑是否投资美国的金融市场。大多数的美国企业是可以重振起来的，但是对于失败者来说，就没有什么市场空间了。现在的问题是，我们缺乏买家，他们仍然持观望态度，他们不确定美国的金融市场是不是到了谷底了。但是，也有人认为，现在是入市的很好的时机，现在入市可能是一个很好的机会。还有一些人，他们在审视美国的金融资产，不确定是不是已经价值到底了。 我认为，有一些企业或者是一些主权基金的公司，他们开始密切地关注美国的金融体系和金融部门。那么，总体来说，可能美国现在这些市值是比较低的，已经打了很高的折扣了。（10: 52）
主持人：因为时间有限，我们必须结束我们简短的问答了。非常感谢约翰·斯诺先生。 在约翰·斯诺先生的演讲以及问答之后，接下来是茶歇，茶歇之后欢迎各位再次回到现场。（10: 52）
王国樑：女士们、先生们，上午好！ 首先，感谢中国总会计师协会给了我这个机会，到这里来跟大家进行交流和学习。 那么，我演讲的题目是“推进财务扁平化集中管理，创建管理模式，构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系”。 我的演讲一共分为5个部分。首先，是向大家介绍一下中国石油集团公司的概况。 中国石油天然气集团公司是的1998年7月，经过石油石化行业重组，是国家授权的机构和国家控股公司，是实行上下游、内外贸、产销一体化、跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。 我们的主营业务包括油气勘探开发、炼油化工、油品销售、石油外贸、石油装备、工程业务等。 1999年1的月，中国是集团独家发起设立了中国石油天然气股份有限公司，将油气勘探开发、炼油化工、管理运输、销售等主业注入股份公司。中国石油股份公司于2000年4月6、7日在纽约、香港上市，在2007年11月5日在上海A股上市。 公司的宗旨和战略，首先我们的宗旨是“奉献能源、创造和谐”，我们的目标是建设综合性国际能源公司。那么公司的战略是，实施资源战略，打牢发展基础。作为一个能源公司，尤其是资源是我们的基础。实施市场战略，掌握发展的先机，同时实施国际化的战略，来拓展我们发展的空间。 那么，中国石油集团公司2007年我们的主营业务的收入10007亿元，利润总额1920亿元，资产总额15990亿元，实现税费1985亿元，占全国的4%。《财富》全球500强排名第24位。（11: 45）
王国樑： 那么，公司的财务管理体制，给大家介绍一下。我们财务工作的职能定位，首先是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与集团公司发展战略与工作目标，相适应的财务管理体系和财务队伍，构建以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系。 所谓一个前面就是全面预算管理，所谓三个集中就是资金、债务、会计核算三个集中。首先，我们是在股份公司实行了这样一个全面三个集中的财务管理体系。 因为2000年股份公司上市以后，实现了法人体制，底下所有的公司都是为股份公司管理，所以实行了一个先进的管理模式，为我们实行先进的财务管理体制，创造了很好的条件。 下面，我的介绍主要是以中国石油股份为基础，介绍我们的财务管理体制。 第二个给大家介绍一下资金集中管理。 我们股份公司实行资金集中管理，分两个阶段。第一阶段实行的是差额集中，就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中。这样也是为了我们资金实行集中管理，有一个过渡。 第二阶段从2002年开始，我们就开始实行了收支两条线，就是所有的收入上交总部。所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付出。（11: 46）
王国樑： 同时，为了配套实行资金集中管理，我们对于票据集中实行了全额管理，因为如果票据不能集中，资金的集中就出现了缺口，所以我们将票据资金集中纳入了总部，实现了平衡。同时，由总部统一控制。同时，2007年，票据资金集中也给公司创造了很好的效益，光2007年就节省资金1207万。 下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理。 我们跟工商银行签订了一个协议，每天他们提供车辆近千辆车，需天出动人员4400人，每年承担直接成本3亿元。 第5个是通过银行卡来回笼资金，我们跟工商银行联名建立了牡丹中油卡，我们在1.4万座加油站安装2.5万台POS机。发行627万张卡，每天银行向加油站提供有关的数据。 第6个我们在信息管理中，我们实现了信息集成共享，实时动态管理。我们与银行进行对接，通过对接对资金实现实时的管理。 第7个我们实现货款的封闭结算。公司内部通过财务公司，所有企业之间的结算，通过封闭结算来进行。所谓的封闭结算，只要是内部的结算，只要收到了票据之后无条件的支付。这解决了我们以前大量的时间花在扯皮、对账的时间上。 去年我们财务公司的结算总额达到了23000亿，封闭的结算达到了66亿。 第8个是实现了中国境内的外汇资金集中管理，结汇、购汇及外币兑换集中由公司统一管理，通过公司的财务公司来实现这方面的业务。 那么，通过集团公司的外汇、购汇、结汇来实现的集中管理，光去年的11月份，为集团节约汇兑成本约5.131万元人民币，成员企业结汇购汇平均节约150bp。 第9个方面是对海外子公司实行了资金集中管理，因为现在的集团公司，海外业务占的比重越来越大，海外的业务这几年得到了长足的发展。去年，我们在海外的油产量超过了5500万吨，天然气超过了5500多立方米，所以海外的集中管理也摆到了议事日程上。那么，我们海外的资金管理，主要通过一些银行实行资金的及时地支付，收支管理，目前主要通过花旗银行来集中管理。（11: 47）
王国樑：第三个方面是公司的债务集中管理的情况。2000年的上市支出，任何的地区公司不能跟银行进行融资和借贷，一切的资金需求，由总部来统一安排。那么，内部的资金实行有偿使用，我们对下面的有一些债务是内部的债务。同时，公司不但不能对外借款，而且不能对外担保。 那么，从去年开始，未上市企业也开始实现“统借统还，集中管理”的债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度。新增长短期借款由集团总部统一审批，未经总部批准，成员企业严禁对外提供经济担保。 1998年，我们公司大概一年的销售收入2500多亿，去年已经超过了1万亿。但是，我们集团的利息支出，从1998年的157亿元，降到了07年的46亿元。那么，外部有一些债务，从1998年的1718亿元，降到了2007年末的700亿。通过这个数字大家可以看到，在规模发展的同时，我们的债务得到了有效控制，取得了很好的效益。 第四方面，想给大家介绍的就是公司的会计集中核算的一些情况。 我们公司在重组之前，实现了五统一，完成了基于报表的集中。所谓的五统一就是会计制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一。但是存在的问题报告层次多、流程长、速度慢。会计实体多，数据分散，信息共享差，难以监督控制。股份公司上市的是1800多个会计核算实体，核算复杂，存在大量的内部交易，财务人员工作负担重。当时我们的业务类型大概有112个业务类型，所以核算是十分复杂的，内部交易抵消也是工作量很大。再有一个是决策支持功能差，基本上数据没有形成有效的信息。 所以，根据这种情况，我们上市之初，确定了我们会计集中核算这么一个总体思路。总的想法是要做到规范、集成、透明、快捷、共享。那么，集中与共享主要是达到这样的目的，节约成本、提高效率、重塑组织架构，提高信息对决策支持的程度，提升公司的竞争力。 那么，会计集中核算我们也是分两步实现，2000年到2004年我们是实现地区公司集中，会计帐套由2700多个减少到94个，财务报告流程由7层减为2层，年报披露从4月底提前到3月份。应该说，这个效率大大提高了，信息的透明度也大大加强。（11: 47）
王国樑：第二步是2006年到2007年实现公司总部一级的集中核算。也就是说，整个一个公司只设一个帐套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一帐套中核算，各级子公司不再单独设置帐套，只作为责任中心反映。合并报表一次自动生成。统一内部交易流程，内部交易直接抵消，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。就是说，我们从原来的并表，现在变成了并账。任何一个公司的任何一张凭证，只要一上网，就自动到了总部。那么，总部随时可以看到这些凭证，可以实时监控。但是，这种改革之后，也并不影响公司总部的管理需要。比如说，大庆油田可以做大庆油田的财务报表，大庆油田的采油一厂，也可以出采油一厂的报表，所以不影响。总部直接查询，总部可以查询任何一个信息，一旦进去之后你想改是改变不了的，只有通过总部同意才可以改。这就从源头上解决了报表上的弊病的问题，使得我们信息的透明度大大提高了。 这是公司原来的7层报告的流程，第一层是公司总部，第二层是专业公司，第三层是业务板块，第四层是业务类型，第五层是业务单元，第六层是作业单元，第七层是子作业单元，一共七层。 应该说，中国石油的会计一级集中核算得到了方方面面的肯定，2007年8月3日，股份公司一级集中核算研制成功并全面启动，财政部王军副部长对此给予了充分肯定和高度评价。 从去年开始，我们也实现了对于未上市企业实现了会计核算，举个例子，大庆油田会计帐套由531个减少到了1个，报告的层次由原来的5层减到了1层。下一步，集团公司层面对于大庆油田进行集中的问题。所以，从集团公司的层面还是两级核算。（11: 47）
王国樑：那么，实现了会计集中核算以后，取得了比较好的效果，简化了财务报告流程，会计信息更加及时和准确。优化了业务处理，内部往来实现自动核对，减少凭证量和对账工作量。我们1999年出年报的时候，我们30多人专门从事抵消业务，搞了30多天，最后还有几亿抵不掉。现在，一个人30分钟就可以处理完，因为都是通过内部自动生成的。当他做凭证的时候，对方就给他确认，所以这个交易基本上不会有什么错误。 构建了涵盖集团公司各类业务的统一报表体系。财务管理职能得到延伸，财务人员职能由日常业务处理转向管理会计。现在，我们向生产领域延伸，从财务会计转向了管理会计的职能，这是很大的变化。 第五部分向大家介绍一下公司的全面运算管理情况，在原来应该说我们公司实现的是两级预算管理体系。首先，在集团公司层面，主要是集团公司通过宏观经济的分析，通过我们企业不同类型的实际状况，参考历史的发展水平和对今后的预测，确定地区公司的预算指标，那么通过预算指标来进行实施，然后地区公司再把集团确定的预算指标，分解到他的下属企业，进行考核。这是集团公司和未上市企业的。那么，股份公司基本上实现的是三级预算管理模式，就是由股份公司根据专业板块分解专业公司，专业公司再分解到地区公司。 我们上市之后，实行了全面预算管理体系的主要目的是说，一切的收支都要纳入预算，任何的开支都要纳入预算。任何的业务部门、业务类型都必须纳入预算。所以，这也是全面参加的预算，促进了一个全面预算的概念。 从去年开始，我们推行了总体预算管理，为了实现这个总体预算管理，去年8月份，我们的集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构。统盘考虑上市和未上市企业的预算指标和考核建立协调机制，全集团高举一面大气，实现整体持续有效协调发展。 同时，我们开始探讨大预算管理，为了进一步提高集团公司的财务控制能力，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。为了配合大预算的管理，要建立信息管理系统，所有的信息将来通过信息管理来进行控制。（11: 48）
王国樑：一级预算管理信息系统的目标是规范预算管理业务流程、设计多维预算管理模型，因为你怎么样解决科学化的预算管理，必须要建立一个模型体系。第三个是建立预算目标编码体系，第四个是制订统一的报表体系，第五是建立不同业务的动态指标体系，第六是构建一级集中软硬件环境，第七是编制标准的预算管理手册。 通过目标的实施，使得我们的预算管理建立在一个科学化、程序化、规范化的基础之上，使得我们的预算管理再上一个台阶。 以上就是我简要地给大家介绍一下中国石油一个全面、三个集中管理的主要内容。由于时间的内容，我不能展开说，谢谢大家！ 主持人：非常感谢王国樑先生的精彩演讲，接下来要发言的是来自中国电信集团公司全面预算管理实施研究副总经理吴安迪女士，务女士会跟大家一同分享中国电信集团公司全面实施运算管理方面的研究，让我们掌声欢迎吴女士。 吴安迪：女士们、先生们，大家上午好！ 非常高兴今天能够有机会来参加这个论坛，给我们提供了一个很好的向大家学习、交流和沟通的一个机会。也非常荣幸，能够有这样一个机会，和大家一起来分享中国电信在财务管理工作当中的一些感受和体会。 今天，我演讲的题目是“支撑企业转型与管理创新，优化全面预算管理”。（11: 48）
吴安迪：女士们、先生们，大家上午好！ 非常高兴今天能够有机会来参加这个论坛，给我们提供了一个很好的向大家学习、交流和沟通的一个机会。也非常荣幸，能够有这样一个机会，和大家一起来分享中国电信在财务管理工作当中的一些感受和体会。 今天，我演讲的题目是“支撑企业转型与管理创新，优化全面预算管理”。 今天，我主要是介绍两个方面的内容，第一个方面是介绍中国电信战略转型与财务管理创新的情况，第二部分是介绍一下中国电信在全面预算管理方面的一些体会。 首先，介绍第一部分的内容。从2004年开始，中国电信在竞争环境日益激烈的情况下，根据国际电信业发展的趋势和企业自身的资源特征，决定实施从传统的网络运营商，向世界先进的综合信息服务提供商来进行转型，并且制定了分步实施的转型的目标和策略。 那么，中国电信的转型，是聚焦在IP通信、IT技术和信息内容交融的信息化黄金机会。那么，我们在这个图上能够看到，这是从价值链融合、提升，到价值链创新的阶段。那么，实施转型，在传统业务的基础上，做大综合化的信息业务，做大总体的规模。 那么，在实施总体转型的过程当中，我们的竞争环境在不断地变化，财务管理必须要适应新的形势。变化了的形势，给我们的在财务管理赋予了更加好的，要全面履行战略管理和管家的双重决策的职责。 那么，从财务管理来讲，变化之后的财务管理，要从主要关注和从事与各个利益相关者合作，管理完整地财务与非财务信息的记录与报告，协助战略的策划，并且帮助企业实现战略的计划。 那么，财务创新必须坚持企业价值最大化的理念，那么在整个财务创新的过程当中，既要满足财务最大化，又要防范财务风险和信息披露的风险。（12: 41）
吴安迪：财务的集中管理、财务的信息化建设，内控及财务制度，财会报告体系还有财务队伍素质工作，是财务创新的基本保障。那么，绩效管理和预算管理是财务创新的两个重要的手段。我们通过预算管理解决传统业务和现有业务之间的差异，通过绩效管理实现财务管理的有效性。 下面，向大家汇报第二部分是中国电信全面预算管理优化和创新的过程。 那么，我们实行全面预算管理体系，以价值管理为核心，支撑战略为目标，在战略目标的指导之下，我们通过编制滚动规划，来指导预算的编制和目标的确定。那么，在预算执行的过程当中，在执行管控当中，我们努力地去提升财务分析的决策支撑和业绩评价的作用。在绩效管理当中，我们努力地评价绩效考核和管理的作用，以支撑滚动规划，全面实现价值最大化的闭环的预算管理。 在这个闭环管理当中，我们首先要接应企业的战略目标，我们实际上是通过整个的滚动规划来作为预算的输入，所以先是编制专项的规划，那么规划我们经过测算、调整、反馈，在各个专项规划的基础之上，来汇总形成综合的滚动规划，这样一来，我们整个的滚动规划，为年度预算的编制，就提供了一个目标指引和关键输入。使得这个预算的编制，能够更好地接应这个战略目标，从而实现对于这个战略目标的分解、支持和分步实施。 那么，中国电信的年度预算，我们是由这样三部分来构成的。 第一部分是经营预算，第二部分是资本支出预算，第三部分是财务预算。这三部分构成了我们整个的预算，那么应该说这三部分的预算，可以全方位地覆盖企业的生产经营活动，形成战略转型分年度实施的管控目标。 同时，我们实施落实了责任预算，应该说落实责任预算是提升预算水平的非常重要的方法。我们通过科学地划分责任，合理地确定责任分解的度，来实现专业管理部门全程参与预算管理，对于预算安排、资源配置的统筹规划，协调安排，极大地提升了事前、事后纵向指导这样一个管理能力。 那么，我们使用资源配置的模型，以业务发展目标为输入，细化资源的类型，确定定额的标准，实现对重点的业务、重点的地区和重点客户群、重点工作的倾斜和专项配置。（12: 42）
吴安迪：预算管理必须与科学的绩效管理相协调，我们充分发挥了绩效管理的作用。我们以业绩考核、理念体系、价值体系组成的价值体系。在支撑战略执行的公司价值的增长当中，发挥了积极的作用。 财务分析的工作，应该说是全面预算管理体系关键的环节，通过进行财务分析职能，开展整体完成情况的分析，财务关注点异常情况分析、专题分析，来体现分析工作的前瞻性。使得我们的分析工作为企业转型以及生产经营的决策提供支撑，引导资源的合理配置，及时地支撑业务发展和控制风险。 那么，下一步我们预算管理工作的考虑，就是今后我们会逐步地开展多纬度的预算绩效管理，来制定分客户、分重点产品、分地域、分品牌的一个预算。并且，在绩效考核的体系和指标的设置方面，相应地配合多视角、多纬度的来检视预计公司经营发展的情况。同时，不断地丰富公司价值内涵，落实到滚动规划和年度预算当中，实现资产负债表、利润表和现金流量表三表融合，来全面体现全面预算价值的能力。（12: 42）
主持人：非常感谢吴女士的发言，接下来让我们请出来自联合利华的CFO的James Bruce先生。让他谈一谈作为联合利华的左膀右臂的感受，下面让我们掌声请出James Bruce先生。（12: 42）
James Bruce：大家上午好！ 我大概也就能说一句话“上午好”吧，我在中国虽然待了8年，但是我中文确实学得不怎么地。 女士们、先生们，大家上午好！ 非常高兴今天有这个机会，跟大家分享一下首席财务官的视角和经验。首先，我要解释一下，什么是首席执行官的左膀右臂，那么左膀右臂这一词，实际上就是说最重要的助手。当然，我说的是右手，如果是左撇子的话抱歉了。 今天我是抛砖引玉，提出一些问题，希望这些问题可以激发大家的思维，使得大家可以能够重新审视一下，我们作为首席财务官要扮演什么角色。（12: 42）
James Bruce：首先我介绍一下我就职的公司，这是一个非常大的企业，虽然不是全球最大的企业，但是也是全球最大的企业之一，每年的营业额是400亿欧元。第一章幻灯片当中大家看到的孩子的笑脸，让孩子们快乐就是我们的目标之一。 我们的目标，使大家能够觉得生活更有滋味，生活更有意义。我们有茶品、冰淇淋，我们在家庭护理和洗发品是排第二位。 我们的企业现在也是在重新地改造自己，我们在右边的这个股价，实际上是一个陡峭的曲线，我们是在欧洲、伦敦和纽约都上市了。实际上，从这个曲线可以看出，我们价值创造的过程。实际上，我们的股价自05年开始，就一路地上扬。那么，有些人觉得，这可能只是你们上扬的一个阶段而已，因为在07年的时候，我们这个企业的效益并不是特别好。但是，在05年的时候，我们是重新地改造了我们这个企业，现在价值创造非常成功。 那么，我们改造的过程，一方面是要实现企业的变革，一方面是改革自己的经营的模式，另一方面也是改变我们对自己的看法。 简单介绍一下联合利华在中国的情况，我们和许多的企业来比，我们在中国的部分还是比较小的，我们在中国有8到9个实体。现在，我们这个市场的增长的速度是200%。那么，在这8个实体当中，都有非常强烈的、好的竞争对手，有一些竞争对手是跨国企业，有一些是中国的本土企业。实际上，在最强劲的竞争对手当中，最强劲的就是国有的企业。当然了，和跨国公司竞争当中，我们和他们打交道是非常有经验的。那么，在这边我给大家简要介绍一下。（12: 42）
James Bruce：这边有一些卡通，卡通片里面，也是展示了几个部门，有一些市场营销，市场营销的人员都是推动企业销售的人，我们市场营销的人士，他们都是非常专注的人，你给他们一个销售的目标，他们就可以完成。那么，营销的人都是每天非常早地起床，然后推销产品。那么，销售的人士，他们是考虑如何把我们的企业的资源进行整合，那么供应链也是一样的，人力资源人士都是一样的，他们考虑如何能够打造我们经营的团队，使得我们的人才能够得以储备。最后是财务，我们CFO是做财务这一块的，我们负责报表，我们负责财务的控制还有财务的审核等等。 但是，我想强调一点，我有一个不同的视角呈现给大家。 第一部分首席执行官是完全没有区别的，下面这几块也是完全没有区别的。但是，我加了一个财务。那么，这也是我今天最重要的假设，我认为财务是非常独特的，它不是一个独立的部门，实际上任何一个部门都涉及到了财务的问题。无论你是讨论如何建立薪酬的体制，无论你是讨论要不要建立新厂，还是说我们在什么地方建厂，是不是要打造新品牌，是不是在旧的品牌上加大投资，或者是讨论我们与家乐福或者是华联等等是不是赚钱。那么，在所有的讨论当中，我们的财务人士都要参与，所以这也是我今天提出的最主要的假设。我们财务的人士，是参与了所有部门的工作，这就是我们财务人员有一个非常独特的角色要扮演。这也是我为什么把财务的CFO，称为首席执行官的左膀右臂。（12: 42）
James Bruce：我看到在坐的各位都是做CFO的，那么我们之间有什么样的共同点呢？我认为我们的共同点是我们都是分析型的人士，我们都有普遍的思维进行分析，而且我们大家应该感到自豪。 我们这种客观分析地能力，使得我们成为了CEO非常有意义的助手。我想举几个例子，我们的市场当中价格在不断地膨胀，我们石油的价格达到了每桶120美元，这会带来一系列的后果。那么，我们成本的投入就会上升，如果我们不做定价方面的变动，就会影响我们的盈利。那么，现在我们不明白，也不确定是不是今年年底，石油的价格就会降到100元以下？那么，实际上你去超市买洗衣粉的时候，虽然看到的是洗衣粉，但是洗衣粉有一些原料是来自石油产品的。所以，你在定价的时候，要有一定的逻辑。但是，对于我们销售来说，我们价格的稳定度是非常重要的。 负责我们客户的人，他对价格也是比较敏感的，因为我们的客户是不愿意价格上升的。（12: 42）
主持人：非常感谢台上的各位嘉宾，现在到了午餐的时间，也请各位嘉宾先去享用午餐。 感谢各位嘉宾光临我们今天下午的论坛，首先，我们有请中国航天科技集团公司财务总经理许世龙先生为我们畅谈一下“作为中国的总会计师，自身的义务、使命、职责”是什么。（14: 34）
主持人：感谢各位嘉宾光临我们今天下午的论坛，首先，我们有请中国航天科技集团公司财务总经理许世龙先生为我们畅谈一下“作为中国的总会计师，自身的义务、使命、职责”是什么。（15: 00）
许世龙：各位嘉宾下午好！ 很高兴有机会在这里做一个交流发言，我发言的主题是“中国总会计师的定位、原则与实践”。我的演讲主要分三个部分，第是一个中国航天科技集团的概况，第二个部分是中国总会计师的研究，第三个是探索与实践方面的一些情况。 中国航天科技集团前身是国防部第五研究院，中国航天经历了从军队到行业部门，到行业总公司，一直到1999年成立了中国航天科技总公司。集团公司实行母子公司体制，有10个大的单位，有8家上市公司，在境内有5家，境外有3家，目前从业人员是3万人，我们资产总额到了12700万亿。 经过了这么多年的发展，形成了三大产业，包括导航、武器、民用产业。弹就是导弹，包括了战略武器和战术武器，建设运载火箭，我们已经研制了11种，目前有7种是在役的。一共完成106次发射，取得了自1996年以来的64次成功。卫星有7个系列卫星，包括了通信卫星、气象卫星、海洋卫星、返回式卫星、导航卫星、科学实验卫星等等。（15: 00）
许世龙：船就是载人航天工程，第一期我们已经完成了神州六号。 器就是升空探测器，就是包括月球探测、火星探测等等。去年我们发射了嫦娥一号，第一步是绕月球，第二步是落到月球上，第三步是返回来。 民用产业第一大板块是遥感，第二大板块是新兴产业，第三大板块是航天特殊技术等等。 集团公司开展了广泛的合作，比如说我们和EADS等等都有良好的合作。 下面，我介绍一下中国总会计师定位的初步研究。21世纪以来，世界的经济环境发生了深刻的变化，特别是知识经济，互联网时代经济全球化，和资本市场这种快速的发展和变化，对于我们企业的经营环境，发生了巨大的变化。 那么，作为我们财务领军人物的CFO，我们如何应对这种变化？应对这种挑战？更好地发挥作用？需要对总会计师这个职能进行研究和重新的定位。（15: 01）
许世龙：首先，我们回顾一下历史，我国从计划经济到改革开放，再进入市场经济，我国的总会计师经历了不同的发展时期，从1961年国家出台工业70条，主要学习苏联的模式，第一次提出要在企业中建立总会计师制度，1978年会计师条例明确，到了1985年国家正式立法，国有大中型企业可以有会计师，到了1999年认为企业当中必须有总会计师。到了1990年提出了总会计师是单位的行政领导人员，到2006年国资委加强对总会计师的管理。 这可以看出来，随着社会的进步，经济的不断发展，总会计师的职能在不断地强化，作用也在不断地加强，地位在不断地提高。特别是国资委出台条例以后，对央企的总会计师工作有很大的推动作用。 我们看一下总会计师的现状。中国总会计师协会，2006年进行了专门的调查分析，配备情况怎么样？从调查的情况来看，70%的单位配备了总会计师，当然了上市企业好一些特别是央企。财政部门委派和任命的、出资人委派和任命的，还有董事会和监事会委派的。我们的主体比较复杂，所以称为多种多样，有8、9种叫法。当然了，叫总会计师、财务总监的居多。所以，总会计师的地位，是80%进入了领导班子。当然了，也有将近10%还没有进班子。（15: 01）
许世龙：那么，在班子里面，特别是和国外的CFO比较，我们的排位比较靠后，二把手是22%，排在最后的占了35%。那么，通过这个调查，总会计师认为，与一把手的关系，有70%认为还是上下级的关系，没有形成合作伙伴关系，工作也是以传统的会计工作为主。目前，正在往参与公司的战略，进行决策的支持，以及财务尔德制度、流程、风险管理这些方面转型。 所以，根据《总会计师条例》以及国资委的规定，通过调查、分析，我们把总会计师的职能，分为四大基本职能和六项拓展职能。四大基本职能主要围绕会计师基本职能，六大拓展职能往战略管理、价值管理、资本运营、绩效管理以及风险管理、信息管理六个方面拓展。 当然了，总会计师发挥的作用受到很多方面的因素影响，比如说市场经济发达程度、法律法规健全程度、治理结构规范程度、行业协会推动作用、个人素质能力提高。（15: 01）
许世龙：第三部分，是我们集团公司在发挥总会计师职能作用方面的一些探索和实践。集团公司总会计师非常重视战略管理工作，为集团公司战略的制定和实施，应该说发挥了很重要的作用。制定了国际一流宇航公司的目标。集团化财务管理以支撑战略、集中控制、精细管理、价值指导为理念。建立“统一管理、集中运作、预算统筹、核算集成、风险监控”的模式。 推进全员全过程、全要素的成本工程，推进标准统一、信息集成、支持有效的财务信息系统工程，推进预警及时、措施得当、监控到位的财务风险控制工程。 健全了6个体系，全面运算管理体系、会计核算体系、资金管理体系、资产管理体系、绩效评价体系、会计管理体系。在三大工程、六大体系当中，我们拓展了5大抓手。 一是产权管理为抓手，缩短公司与产权的链条，体现某种制度的建立。第二是以预算管理为抓手，进行事先预测、过程监控、绩效考评等等。第三是以资金集中管理为抓手，进行了资金集中，撤销银行帐户，砍掉了两个集团，进行了银行帐户的统一审批。进行了集团公司的银行信用统一管理，银行给集团公司的内部授信是500亿。我们取消了对外投资单位对于集团公司的担保管理。短期的资金，由集团公司、财务公司来负责解决。（15: 01）
许世龙：之所以以成本工程为抓手，成本备用率逐年下降。我们是以总会计师委派为抓手，我们二、三级基本上委派到位。我们预算内的企业、事业单位，已经委派到位，现在已经形成了一个总会计师的领导班子。 经过了这几年的实践，我们探索了一条适合我们自己特色的总会计师委派制度，实行这种双重负责制，既对出资人负责，又对单位的一把手负责。实行公司的责任率，是总会计师下达责任率。对于这个过程，要及时地进行报告和年薪制的考核。再实行文化交流制，每一届总会计师任期是4年，最多任期2届，2届之后要交流。 总会计师的制度得到了体现，总会计师的职能作用得到的充分体现，总会计师委派制度已经成为航天科技集团完善治理结构、加强集团控制力的重要抓手，为健全和完善祭坛内部监控机制，有效控制财务风险，有利推动财务重点工作和提升财会队伍素质，支持集团公司又好又快发展起到了重要的作用。（15: 02）
主持人：非常感谢许总带来的演讲。接下来，到了我们第一轮圆桌互动的环节，让我们请出这轮圆桌论坛的主持人《首席财务官》杂志出版人兼总编辑田茂永先生。有请！ 同时参与这轮论坛的嘉宾是JP Morgan的首席CEO方方先生，广东步步高电子工业有限公司首席财务官郑玉芬女士，埃克森美孚公司中国香港区域司库Thomas Mo先生，阿迪达斯集团大中华区的首席财务官Erick Haskell先生，以及汉能投资集团创始人、董事长兼首席执行官陈宏先生。 让我们以掌声请上以上嘉宾，有请！（15: 02）
主持人：非常感谢许总带来的演讲。接下来，到了我们第一轮圆桌互动的环节，让我们请出这轮圆桌论坛的主持人《首席财务官》杂志出版人兼总编辑田茂永先生。有请！ 同时参与这轮论坛的嘉宾是JP Morgan的首席CEO方方先生，广东步步高电子工业有限公司首席财务官郑玉芬女士，埃克森美孚公司中国香港区域司库Thomas Mo先生，阿迪达斯集团大中华区的首席财务官Erick Haskell先生，以及汉能投资集团创始人、董事长兼首席执行官陈宏先生。 让我们以掌声请上以上嘉宾，有请！（15: 02）
田茂永：又到了我们圆桌交流的时间了，我看到了今天大会给我们嘉宾安排的话题是“次贷危机之后海外扩张的问题”。上午，我们看到了约翰·斯诺先生实际上对于这个问题有过两次的阐述，我觉得，我不妨把这个话题从这儿开始引申。 我第一个问题想问一下汉能的陈总和方总，我们看到很多包括像中信投贝尔斯登虽然没有成功，平安保险进入富通银行的董事会，由于资本市场的动荡，目前亏损比较严重，还有中投公司投黑石浅亏的状态，那么在这样的状态下，方总和陈总，你们认为中国的公司去海外，应该注意什么？（15: 02）
方方：首先，在次贷危机的情况下，使得中国的投资机构，有机会进入到世界一流的金融机构的股权投资里面去，我觉得这是非常好的机会。不论是平安保险对于富通银行的投资，还有其他的对于金融机构的投资，我觉得大的策略是完全正确的。因为只有在这样的一种动荡的情况下，你才有机会进入游戏圈，不然你都不能入围。 第二个，我觉得从风险控制我们的企业是越来越成熟的，从平安保险进入富通银行的董事会，同时收购它50%的资产管理。我觉得从结构，到策略到时机，甚至到定价上面我觉得都是可圈可点，都是做得很好的。资本市场，对此有了正面的反映，富通银行的股票也涨了，平安的也涨了。所以，这是中国的企业走出去很大的进步。 第三个，从风险控制上，这是永恒的主题。不管有没有次按的危机，风险控制是永恒的主题。特别是并购情况下的风险控制，是一个永恒的主题。有了次按的背景，风险控制的主题更加高了。我觉得，不应该以一时一地的得失来衡量。中国这样一个从产品出口的大国，到在国际资本市场融资的大国，到现在变成了一个资本逐渐输出的国家。在这个过程当中，一定有它得与失的地方，而且这种发展方向是不可逆转的。而且，是中国下一步经济发展的重要的国策之一。 我觉得应该多得到专业机构和投资银行的支持，这样是成功的因素。（15: 03）
陈宏：我非常同意方方的观点，我本人想讲同样的观点，所以我不再重复了。 我整体讲一下中国的企业走向世界的过程中，这个提供给了中国的企业一些机会，我觉得中国的企业走向世界是风险之一，第二点中国的企业是以国企为先行一步。 比如说像联想、TCL等等都培养了很多很多的人，但是这个还是属于私营企业的方式，而国有企业的动作大一点。最大一部分的动作，其实是跟资源有关的，但是进我们谈的是跟财务有关的。我刚刚到中东去参加一个私营企业的会议，说中国跟伊拉克签了至少20亿美金的天然气的合同。我是去了迪拜，在那里碰到了很多的中东对于中国中小企业的希望。 其实大家看到的中国所宣布的案子，我还列了几个在这个地方。包括我们十几亿的美元的案子，已经有很多很多。包括我们收购的投资南非的一家银行等等的案子，整体来讲这是一个大的趋势。（15: 03）
陈宏：只是说现在次贷危机发生了以后，导致中国的企业走向世界价钱稍微合适了一点。因为整的来讲，最近看到一个报道，新加坡淡马锡有一家电厂8家公司竞标，但是后来说在所有的竞标当中要有银行的参与，所以，亚洲作为一个新兴市场的发展体，次贷危机在这些国家比较小的时候，他会动用自己的资金，再加上整个国家的长期战略，像大型的能源、金融等领域切入，这也为将来中国的企业走向世界。别的企业一堆起来的时候，铺平了一个道路。所以，我个人认为，这个大的方向绝对不要变。 还有各方面的企业，比如说软件等等，有时间我再讲那个，这就是为什么大家走向世界，这是给CFO的挑战。 另外一点非常重要的，我非常同意方方的观点，大家可能只会看到成功。国企投资跟民营企业投资不一样，它是保守型的投资，不能亏，一定要保值。但是，钱投到国外的时候，再聪明的人没有100%保证赚钱的。否则，我们就是神仙了。所以，中国的市场会根据不同的情况，产生挣钱和亏钱的。 大家举例说中国的CSA投资中国是不好的，黑石是一个非常优秀的公司，即使现在也有150亿的美金，只是各种各样的情况导致了公司是这样的市值。如果给他时间，做长期投资，跟我们国内做短线投资完全不一样。国外的基金喜欢投5年、10年、20年，看你是哪一种投资者。但是，我们国内是习惯于炒股，包括我们以前的私募基金都是习惯于炒股的。所以，我认为做任何的事情，不要看目前如何，而要看将来如何。（15: 03）
田茂永：谢谢陈总，两位金融机构的人士，给我们肯定了海外拓展是对的，目前没有什么大的方向。 但是刚才陈总讲到了，这是需要一个周期的，是需要很长的时间看才能看出效果的举措。 那么，在坐的实业界的CFO，你们相比金融机构，你们看到的产业的波动的周期更长，那么是不是由阿迪达斯的老总跟大家分享一下。就是您感受的西方，或者是您看全球的经济周期长的里面，一个本土的企业，如何向海外拓展？您有什么好的经验，跟大家分享一下。（15: 03）
Erick Haskell：我赞同其他的发言人刚才提出的意见。 我认为中国的企业越来越成熟，他们走向海外，也只是迟早的事情。无论是通过并购，还是像联想这样的有机地增长的方式，这点是不可避免的。看一下Thomas是不是可以从更多的角度谈一下这个问题，您来自一个跨国企业，我来自英国，可能这个方面不是很熟。（15: 03）
Thomas Mo：我普通话二十几年没有用，所以讲得不好请包含。 埃克森美孚认为的长期投资，我可以跟各位举个例子，在我们石油、天然气的能源业，我们很普通的一个油田的寿命是40年到50年，40年到50年有多长？我可以跟各位举个例子。40年以前的时候，文化大革命刚刚开始，在文革时期的油田刚刚开始生产，现在才进入这个油田的尾期。我们公司的投资一向都是以非常长期的，对于短期的风险当然要非常注重，但是在我们能源这个行业里面，长期的眼光是不可避免的。不但不可避免，而且是最重要的一环。 在这种前提之下，我们的投资在财务方面所做的分析，所要求的非常非常严格。因为如果投资不成功，你留下的一大块是钢铁、混凝土是没有人会去的地方，要么在外海，要么在沙漠里面。所以，在这种情况下，财务管理是非常重要的。所以，我想今天的财务官重要的要点就是，如何从我们本身职位的角度，协助公司达成他的战略目标。所以，我想从财务管理的角度来讲，display（音译）是非常重要的。（15: 04）
Thomas Mo：另外，我觉得中国的公司在十几年之内，达成了外国公司几十年的时间所累计的成就，然后从国内的市场发展到了国外的市场。埃克森美孚在中国有相当大的投资，可是今天中国石化、中国石油、中国还有，不断是埃克森美孚在中国国内的合作伙伴，我想不可避免的，他们也会成为我们在海外竞争的对手。因为我们这个行业很多的地方都是由很多的公司合起来运营一个公司或者是一个油厂。 那么，另外一个角度来讲的话，我认为财务官的角色，在这个投资方面，最重要的是我们所负责的是公司的数字。在财务方面、在会计方面，这是对于公司的投资大众最直接接触的部分。我们有责任把所有的数字、所有的管理、所有的可信度都要到达最高的部分。因为，这是将来这个公司对于我们公司的主人，就是所谓的股东，要负全责的部分。（15: 04）
田茂永：那么郑总有什么看法？虽然步步高不像美孚那样有在海外庞大的发展，但是段总本身是一个很成功的资本家，那么您也是兼了网易的董事，那么对于资本有一个很深的造诣吧，请您分享一下。（15: 04）
郑玉芬：如果刚刚提段总的事情，大家应该对于步步高很熟悉。那么，基本上公司是以财务投资的想法来操作的。那么，之所以这个投资会成功，它的基本观念是用价值性投资来做，而不是一个短期的炒作。这是第一个问题，我想澄清一下，就是一些长期的投资回报，它本身要回归于价值型企业。 也就是说当我们来投资的时候，我们考虑的就是一家公司，而不是单纯地只是炒作一下它的股票，那么你觉得这个公司到底是一家什么样的民营企业。那么，很多的国有企业跟民营企业比起来都是比较大型的公司，那么像我们这种民营企业在做投资的时候，基本上都是比较保守的，我们比较看投资回报。 你说在现在这个环境里面，有没有从公司的角度看一些Case，或多或少都会有。但是，我们做这些事情要非常慎重。我们要看到了标底，我们要研究这个标底到底现在的价格在什么地方，我们去做合不合适。做完了之后，长远对于公司来讲，有没有综合效率的发挥。（15: 04）
田茂永：我刚才从几位嘉宾的发言当中，得到了几个关健词，第一个是中国企业对外投资首先是一个趋势。这个趋势性两位资本家给我们讲了很多了，这几乎是不可逆转的趋势。 所谓只是趋势的时候，是大家都要顺应它，而不是说要排斥它、抵制它。 第二个我们从几位老总得到一个关键词，叫做“长期性”，就是作为投资来讲，过于短期它会很困扰决策，也不容易做出正确的判断。所以，CFO有必要关注价值创造的长期性。就是像您刚才讲到的40年的油田的概念。 40年以我的理解来说，可能经历了完整地2、3次的石油危机，在70年代中后期的时候伊朗的石油危机很严重了。现在又是一个成长期，中间有一个非常便宜的价格的时期。（15: 05）
田茂永：还有一个关键词是“价值”，判断一个趋势的点关键是“价值”，而不是为了顺应一个趋势而盲目地做一个东西，判断上还是要慎重。方方也讲到了，短期的控制还是必要的，而不是说有了趋势我们就要盲目地去做。这可能是3、4年前，中国的企业海外扩张当中，看到的比较明显的扩张性。包括TCL最开始的1、2次的并购确实有一些问题，到了后期联想的并购，就成熟得多。 那么，再往下，我们想交流一下，在我们的海外扩张当中，午饭的时候我们也聊，以我的观察来看，有一个很重要的资源，目前是处于很大的缺口。就是说，我们在海外扩张当中的人才，是一个蛮大的问题。现在，我们看到了中信收贝尔斯通没有成功，那么平安收富通等等，我们很少看到谁雇佣了西方很出色的经济学家，或者是投资人、明星经理作为自己的业务创新的源泉。那么，我把这个问题还是仍然先交给陈总和方方来阐述，你们来看，人才在这种本土企业向全球扩张的过程当中，扮演了一个什么样的角色？（15: 05）
陈宏：总的来讲，中国实际上国际化最大的挑战倒不是钱的问题，而是人的问题。基本上，中国国际化的过程，联想是其中之一，我觉得柳传志那边基本上划一个暂时的句号，属于国际化扩张属于成功的。因为他的营业额已经增加了。那么，东升进去的时候包括对于当地的法律不清楚、劳工不清楚，最重要的还是缺少这个人。最重要的是，派到国外的人对于当地的文化不了解。 而国外派到中国的人，不管是HP还是IBM，他们基本上已经是在中国生产了10年、20年。所以，你一开始介入的时候，可能一点不了解，可能亏就要吃大了。 所以，我想说实际上联想等等这样的公司，已经给中国培养了很多国际化的人才，这些公司在国际上进行了很多很多。像马雪征已经进入到了私募公司、PPG等等。像我以前不是做这一行的，我以前是做一个美国上市公司的CEO，我们在14个国家有分公司，我们在全球有150多个国家有网络，300多个国家有网络服务商。所以，跟很多的CFO打过交道，所以进行了很多人才的国际化的培养。所以，在上市公司的过程当中，其实有各种各样国际化的方式可以进行，不一定一口把一个大的公司全吃下。 刚才我们讲在国际金融公司进入的时候，寻找新加坡电信的模式，就是先以参股进入董事会，把自己的人培养起来，国外也需要资金。对于整个国际上的环境比较了解，况且我们派出去的人，可以跟国际化的人才进行沟通等等。这个时候，等到你有足够的能力和了解以后，你才介入控股和并购等等。所以，我觉得人才方面来讲，我个人感觉到，到今天为止，是国际化里面最有挑战，也是最没有办法马上能进行解决的问题。（15: 05）
方方：我同意陈宏刚才讲的人才是国际化战略当中最重要的。 我想补充两条，第一条中国不缺乏人才，中国缺乏的是有这样机会让这些人才去发挥的这样一些情况，这些人才缺少的是所谓的读万卷书之后行万里路的实践不够。 第二方面，我想在人才方面一定要有开放的心态。我想联想能够成功，很重要的原因，他们从第一天起就打定了主意，这个CEO没有从联想去派的。杨元庆当董事长，他原来的CEO是Dell的CEO，现在也是国外的。所以，他们能够成功，很大的程度上，他们是比较开放的心态，他们用的人是可以帮他们做到这个目标的人，他们不一定用本国国籍的人做这个事情。 在这个方面，日本的很多公司是有很惨痛的教训的。他们当年进军美国的时候，他们讨论讨论就变成了日语了，这对于会场几个不懂日语的人来说，是很大的打击，所以我想这是一个教训。（15: 05）
Erick Haskell：这个讨论让我想起了我的行业中内部的一些事情，大家肯定对于李宁这个牌子非常熟悉，我之前读过一篇文章，说中国品牌的一些运动服饰也在走进美国市场。我觉得他们在人力资源方面走得非常聪明，他们把自己的总部建在Nike鞋的城市，其实像李宁这样的公司这样做是非常明智的，尤其是在美国，我认为这是非常聪明的举措。 还有，他们赞助一个在美国非常受欢迎的NBA的球员，我觉得很少有中国的品牌公司在我们这个行业当中可以做到这一点，做得本土化。现在，我们也看到了很多非常强势的中国的品牌到美国来。（15: 05）
田茂永：由于时间的原因，不得不中断这次的讨论，把时间留给主持人。（15: 05）
主持人：感谢台上的嘉宾，也感谢田茂永先生为我们主持，谢谢各位！同时，有请郑女士留步，接下来，让我们用掌声有请来自步步高的郑女士为我们带来她的演讲。（15: 06）
郑玉芬：大家好！ 今天非常高兴有机会跟大家分享一下，我们在民营企业做会计以往工作的经验。 今天我的题目“战略VS战术”，在讲战术的时候我必须提一下战略，其实战略和战术是一个企业发展的双头马车。我自己在看西方企业里面大概在战略跟战术能力上面是比较平衡的，那么台湾的公司，一般来讲战术的能力可能会优于战略的能力，而大陆的企业战略的能力比战术的能力来得更强一些。 我如果把战略跟战术用比较白话的文来讲的话，其实战略就是企业怎么去选择做对的事情，而战术是怎么样把事情做对，能够做成功。（15: 06）
郑玉芬：我从进入宏基集团，当时宏基的营业额是台币100亿，到我05年离开的时候，广义来说是5、6千亿，狭义来讲是3000亿，主要是看它并购的公司有多少。我认为，财务工作最具挑战性的不是财务报告，或者是每个月、每年的财务报告或者是财务预算、财务控制工作。而是说在整个公司的成长过程里面，我们怎么样把每一个战略能够达成的工作，我感觉是比较具有挑战性的。 我为什么把ERP放在第一个，因为我觉得中国人非常聪明，所以中国人如果在没有接触西方管理思想之前，中国人的做事方法，有的时候就是因为太聪明了，喜欢用跳跃式的做法，就是我从1做到3，这种做法看起来很快，实际上它造成了很多的困扰。不管是其他的部门要帮你收拾很多的问题，整个的作业变成了人的运作，而不是制度的运作。（15: 35）
郑玉芬：而ERP，本身是一个非常有逻辑性的系统。它基本上来讲，是企业在E化的过程里面一个基本的平台。我们透过ERP把所有的工作流程化，看起来好像比较慢，实际上它是最有效氯的方式。所以，企业在导入ERP，其实是企业本身在E化最基本的工作。等你导入了ERP，你会发现你想有一个更好的企业工作的效率，你会整合你的PLM、CRM、供应链管理、售后服务、MES。当把这些所有的前后端的系统整合在一起的时候，公司可以很快速地取得你的资讯，其实这等于是一个知识管理的过程。 当公司可以形成一个知识管理的过程的时候，公司本身就会变成一个自我进步的有机体。所以，这个时候你公司的管理，就不再是依靠人，而是依靠制度。所以，我们在上ERP的过程里面，要把我们自己的系统简化、标准化、自动化。而且，从系统里面，我们可以直接抓出我们绩效评估要的指标，然后大家不管你在任何时间、任何地点，可以在同一个平台做一个协同的服务。（15: 35）
郑玉芬：ERP要成功，在战术上面有几个要提醒大家注意一下。就是你一定要选对顾问跟系统。所以，这个时候我们自己本身就要扮演伯乐的角色，你一定要找对顾问跟系统。不一定是排名第一的，可是必须是最适合你公司的顾问跟系统。然后，跟公司里面相关部门，为什么说是相关部门？因为不是会计部门而是结合了研发、生产、销售、会计、IT等等的部门，当大家有共同的意识配合对的顾问，其实一个Projeck的展开是有节奏的，而不是没有办法控制的结果。 第二个是海外投资的部分公司的成长里面，大家或多或少会想要不要做海外的投资？如果要投资，你会评估到底在什么地方做这样的投资。我举一个例子，宏基在美国的投资，他的办公室和工厂设在不同的地方。当我们组织好一个团队要做运营的时候，我的投资架构和评价要确定，然后总结一下到底怎么做。总结起来就是几个流程要汇总起来。（15: 35）
郑玉芬：最后，我要提一下，在海外投资大家要想到退场机制。我再举几个例子，宏基在菲律宾投资，当时我们整个的不动产加上设备的投资，大概花了2、3十亿台币，结果隔了几年之后，我们在菲律宾不良资产的打消了大概一半的数字。为什么会这样？因为我们没有考虑到退场机制，我们先在德州设一个厂，然后在墨西哥设一个厂，两地同时运作，等到两地的运营效果上来之后，我们再把德州的厂退掉，那个时候我们是全身而退，因为我们把那个地方的厂房、人员做一个最好的安排，做清算和出售。所以，我们做海外结算的时候，我们本身要考虑你的退场机制。 在做海外投资的时候，我本身觉得，要把一个投资做成功，入镜随俗、当地化很重要，你必须知道这个地方的相关的法规和规定，你才能把相应地投资规划做好。 第三个，我要谈的是初次发行IPO，就是公司到底要不要上市。其实公司到底要不要上市，大家一定要想清楚，你的目的到底在哪里。我们看到很多上市的公司，如果你PE的认定不高，加上你每天的交易量非常小的时候，其实公司的上市并没有让你达到任何的目的，反而你要负责很多公开的成本。（15: 36）
郑玉芬：所以，任何一个公司当你要上市的时候，其实你要想清楚你的目的在哪里。当你想清楚你的目的在哪里的时候，你要把初次的发行工作做好，你要选好你的会计师、券商。你要选择好在哪个市场发行，比如说A股、中小企业板、新加坡、大陆、美国。因为不同的市场影响了你的投资架构跟股权，公司要考虑上市的时候，你必须重新考虑你的营运模式。一旦公司要上市，任何的营运一定是要公开化，当你的公司透明化的时候，以往你可能没有注意税捐的优惠，但是你是不是在上市的时候可以得到高新企业的认定，让你的延展、切割和组合，设计你新的营运模式，然后我们确定新的奖励制度是什么。然后，还有上市后的引进。 其实公司上市的时候，大家要考虑并不是为了上市而上市。公司在一个适当的时间、适当的状况，选择一个好的市场做上市的工作，而且跟你每一个市场或者是每一个竞争者，他们在什么样的状况下，在不同的市场，到底得到什么样的效益，你要选择什么样的市场跟人家竞争。所谓的知己知彼百战百胜。（15: 36）
郑玉芬：第四个我讲的是风险控管的问题这不是内部控制的问题，我要讲的是公司在正常的营运过程里面，会碰到一些意外的发生，你可能整个的公司会被关掉。那么，你要非常注意在公司扩张的时候，有一个现金流的问题，如果你的现金规划没有做好的时候，你可能一天现金不够你的公司就会倒掉。所以，公司扩充的阶段，大家一定要做好你们的现金规划。 第二个是外汇管理，因为现在的外汇管理基本上是不受信的阶段。如果大家没有做好避险的管理，第二天起来，你发现自己的外汇损失比你一年赚的利润还多。所以，外汇的管控，大家一定要做好避险的动作。 第三个是保险的东西，大家知道有价证券、应收帐款等等要做保险，以前你在东方市场没有经历过，当你的产品出问题的时候，你会碰到消费者到法院告你，你有没有办法保障你的这些风险？随时你的投资人，会任何你讯息的问题，他去法院告你。那么，你有没有董事责任险，保证你董事跟管理人员的安全。 在2001、2002年的时候，宏基集团下面有一家公司刚刚上市1年，结果宏基大楼两栋当中其中一栋24家公司全部烧掉，那家公司的营运全部在那栋大楼里面。我们相关人员马上召开记者会，把我们所有的保险状况告诉我们所有的投资大众，第二个，我们把我们所有资讯系统异地备份的状况告诉所有的大众，让大家知道不会因为这个事件而影响他未来的营运。所以，这是大家在做风险投资的时候风险管控的情况。（15: 36）
郑玉芬：再讲一下合并兼购。当我们看一个并购的案子的时候，第一个考虑是它会不会产生一个综效，就是1+1是不是大于2。这个时候，我们都要做实地查核，你会验证一下这个综效会不会产生，第二个你会考虑这家公司要花多少钱买。如果这些你都走过了之后，你要有谈判的技巧，然后要有公开的程序。第四个你要考虑买资产还是买公司，因为这是两个风险不同的决策。同时，你要考虑买了这家公司，员工的年资怎么结算，这可能是很大的潜在的风险。 第五个你要考虑你买下了这家公司，你要用现金还是换股，或者是公司债，还是发行换股？我这边举一个例子，其实西门子的PC部门，在并行并购之前，当时也跟宏基谈，宏基要不要并购它。宏基在做这个动作之前，我们前面的部分都做了，我们也签了意向书，确定了要买他的什么东西，员工的结算也考虑得差不多了。最后，我们考虑资金来源的时候，我们放弃了这个案子。因为，当时宏基除了西门子的案子在谈之外，我们还有一个案子也在谈，里面需要很大的资金运用。所以，我们考虑公司整体现金流量的时候，我们放弃了西门子PC的并购。（15: 36）
郑玉芬：如果公司考虑资金来源也没有问题，真的要做这个并购的时候，你还要考虑两家公司怎么运营，怎么做整合，你所有的系统怎么样跟两方面的人员协同来做。还要考虑你的文化的整合这是并购之后很多的管理的细节。 在做合并兼购的时候，我要特别提醒的是，有没有1+1大于2的综效。但是，大家要想清楚，有的时候1+1是小于2的，而且非常地小。比如说BenQ的Case，如果当时他把他输的原因想清楚，就不会输了。宏基现在的总经理是怎么来的？是在宏基在并购的时候，只是一个小的公司的总经理，当我们并购了这个公司之后，隔了2、3年之后，我们把他提升为了宏基的总经理。至此以后，宏基品牌的从亏钱到赚钱，就是在他手上停掉的。所以，从美国到他的提高，后来我们再把他升为整个宏基集团的总经理。（15: 36）
郑玉芬：最后，公司在成长的过程里面，我们刚刚提到的很多战略的目的要达到，你会发现很多的事情，对于你来说，你都是第一次做。你第一次做，你要从内部找到完成这项工作的资源，你要利用内部和外部的资源。然后你要整合人、组织、钱、知识和系统。最后，你要让大家在这个团队里面是心甘情愿，不管是在配置或者是薪金方面，大家是心甘情愿地完成这项工作的。谢谢大家！（15: 37）
主持人：非常非常感谢郑女士带来的演讲。 接下来，让我们掌声请出来自阿迪达斯的CFOErick Haskell先生跟我们一起探讨“如何在中国建立世界级的CFO”。让我们掌声有请！（15: 38）
Erick Haskell：大家好！ 今天非常荣幸和大家做一个见面，非常抱歉我没法用中文做一个发言，总的来说还是希望大家喜欢我的发言。 我的发言就是“建立世界级的金融的组织”。实际上，今天我听到了几位同事的发言，我非常赞成他们的意见，他们觉得在中国不光是做CFO，也是做人力资源的总监了，今天，我们也多次提到了人才这个方面的挑战，就是在中国建立一个金融的组织，管理财务方面的事物，我们也遇到了一些挑战。我个人作为阿迪达斯的CFO，我有一些经验要跟大家分享。（15: 39）
Erick Haskell：首先，我解释一下我这个老外是谁？我为什么有资格来负责我们阿迪达斯的中国CFO，实际上我在家世界做了几年的CFO，它的总部在天津，它是一个私有的公司，它是天津一个加的超市，它每年的收入是600亿的人民币，它有100个员工，最后卖给了CRC。我们在上海和苏州雇佣了70名的员工，我们的每年增长率销售是50%，而且每年都是保持50%这样的数字。 为什么建立世界级首席财务官呢？首先一个回答就是，不到10%的中国企业希望上市。那么我也就是说，90%的中国企业，最终无法成功地上市，主要是由于各种各样的原因，他们达不到上市的目标。为什么这些企业非常小我上市却没法上市呢？我想这是有原因的，我想是财务方面他们有一些缺陷了。 首先，就是历史上的财务以及税务方面的问题，有一些企业是过去的财务不佳。另外，是无法获得审计的财务的报表。另外一个就是房产的所有权的问题，这也影响了他们上市的进程。最后，是他们遇到了现金流方面的问题，主要是由于他们的财务管理不善导致的。（15: 39）
Erick Haskell：之前，郑女士已经提到了这一点，有许多的企业他们是增长得太快了，他们根本不关注本公司的现金流，最后发现了遇到了严重的财务危机，或者是一夜之间就大煞清颓了。 那么，阿迪达斯中国是15年前才建立的公司，现在已经是阿迪达斯在全球排名前三的价值创造者了。我想，许多的跨国公司在中国都是有相同的地位的。另外，我还想说，大多数的企业财务部门，无论是国内企业还是国外企业，他们的成熟度没有赶上公司总体的成熟度。那么，我在这边是参与了两个企业的财务部门，我今天也是趁机和中国的一些同行有一番讨论，他们也赞同我的这个观点，就是财务部门还不够成熟。 那么，这边如何实现走到CFO的天堂呢？通向天堂的台阶到底应该怎么走呢？那么这个说法通向天堂的阶梯是70年代比较时髦的说法，但是今天我想借用这个说法。（15: 40）
Erick Haskell：实际上，找到了这个阶梯，就建立了一个世界级的财务部门，下面几张幻灯片我会进行详细地解释。首先，组织的基石是人，首先你要有很好的人才。 今天我大多数的幻灯片，会关注文化的打造，没有一个世界级的绩效的文化，就不可能有一个世界级的财务的组织。那么，很明显的，技能是很重要的。 中国的财务人员，我想他们的技能已经相当地成熟了。他们正在不断地改进自己的工作的能力，但是可能还不够，可能还不能满足全球的财务技能的标准。 还有一点就是微调，而且一定要把它融到你们的组织当中去。最后一个是世界级的目标。 下面我要详细地谈，首先要找到一个合适的团队。我们在周围人才匮乏方面讨论多，但是，我们要看一下自己组织里面的人，你要首先问一下他的技能的改进，能不能跟上我们公司发展的步伐。 当有一些公司的规模比较小的时候，他是能够胜任公司的职务的，但是随着公司的成长，他已经不能胜任这个职务了。那么，我们是把它移到其他的工作层次当中去，还是简单地把他们解雇。对于我来说，我自己来看，我们的财务部门对于员工的流失率是30%，主要是他们无法适应企业不断成长的环境。（15: 40）
Erick Haskell：另外一个方面，我想也是中国的同行应该改善的，就是我们对于绩效要与我们的薪酬进行挂钩，而不是按照论资排辈的方式来定他们的工资。我想，这个里面有很多历史的经验，或者是中国的旧体制导致了这个问题。我在家世界的时候就是这样的，他们有一种观念，你的资格越老，你的工资越高。我进了家世界的时候，我改善了这个方面，就是你工作得越好，你的工资越高，但是大家是不认同的。 我刚进入阿迪达斯的时候，他们甚至不知道坐在他们旁边的同事在做什么事情，也不知道自己在做什么事情。但是我改善了这个方面，而且，我们这个团队划分得非常细。（15: 40）
Erick Haskell：最后我想谈一谈人才的问题，我们阿迪达斯的选人是多渠道的，有的时候有猎头，实际上他们是人才来源最差的来源了。实际上我们许多的企业与许多的大学有很好的合作，我在家世界的时候就与当地的大学有很好的合作。我们在这里里面也开展了课程，如果在坐的诸位还没有利用产学研联合的方式，你们也可以试用一下这种方式。 因为如果你跟大学合作，你可以建立一个比较稳固的长期的人才的供应库。另外，非常重要的一点，如果这个团队是值得你信赖的话，其实最好的来源，反而是来自你团队里面他们的信息库，他们可以帮助你介绍一些人实习，然后看这些实习生怎么样。实际上，我的手下向我介绍了一些他们的朋友来做阿迪达斯的实习生。比如说让他实习几个月，或者是一年的时间，你可以在这个过程当中对其进行观察。（15: 40）
Erick Haskell：涉及到文化的建设方面，希望我的一些评论，都是能够对大家有一定的借鉴性的作用，我觉得在我所运作过的市场上是比较成功的。公司内部的文化，我觉得最重要的是要以奖励行为为基础而不是以惩罚行为为基础。我在天津的家世界工作的时候，公司的制度是以惩罚性为基础的，公司的惩罚是非常苛刻的，一旦做错了事情，就要罚款。所以，最后人们总是非常小心，如履薄冰，我去了之后改善了这种情况，我是以奖励为基础的。人们会衡量，这种风险一旦承担起来是不是有好处，而不是像以前，哪怕是可以成功的事情，也极力地避免。 同时，鼓励所有的员工，能够对公司的这种建立世界级的财政机构做出贡献。在我刚到中国的时候，我也是经历了一些文化惊讶的旅程，但是我们也是有CFO所领导的一些会议，我发现大家都特别不愿意说话，这主要是由于惩罚的机制造成的。人们感觉非常地内向、沉默，那么等到我把过去的这种惩罚性的机制转变成了奖励性的机制之后，我发现只要是CFO所召开的会议，人们都会变得更加畅所欲言。（16: 09）
Erick Haskell：在阿迪达斯，财务人员对于公司进行衡量的时候，对于任何的细节都是进行衡量的。开始我去这个部门工作的时候，人们充满了很多的抱怨，比如说一些帐单的收回。最关键的一点，是看看这些事情为什么会发生。所以，我用了一个非常全面的表格统计的系统，主要是涉及到财务的支付帐单、签署合同等任何方面的事情都放入了这个表格中。我大概花了1年半的时间，收集所有的详细信息，来仔细地观察为什么有一些部门事情的发生。 今天人们讲到了透明、正直、诚实，我觉得诚实这一点是没有任何可以打折的水分可言的。而且CFO一定要起到以身作则的作用，如果你自己用软件不花钱，你自己的个税不缴纳的话，实际上起到了很坏的作用。我发现，要保证这种全公司上下的正直，50%的作用是由人力资源的人员来管理的，而50%的作用是由CFO自己的带头表率作用所起到的。我觉得，在这个方面我自己的个人的非政治行为的容忍度是零，而且通过各种各样的会议把这种信息传达出去。 这个话题之前的发言人也几次讲到，就是要使得财务部门在全公司中的作用进一步提升。有的时候，有一些公司会认为财务部门的作用只是一个后勤的、后台的作用，像阿迪达斯这样的公司，可能更多地强调的是体育文化。那么，我花了很多的时间教育我下面的工作人员，国家他们作为财务部门的人员来说，他们对于阿迪达斯全公司的发展起到多么重要的作用。使得阿迪达斯成为奥运的赞助商，任何一个运动员所穿的阿迪达斯的运动服，可能不是由财务部门生产的，也不是由他们进行营销的，但是他们所做的工作，和我们最终所见到的阿迪达斯公司所见到的形象是相关的。（16: 09）
Erick Haskell：今天约翰·斯诺部长也讲到了同样的一点，要去做一个善于说“不”的人。我自己本身也做了很多这样的工作，但是我告诉我底下的员工，很多的时候他们要做到一个说“好的、是的”的人。在中国，我了解到很多的财务部门都认为自己是可以说“不”的，我们并不是想对公司造成阻碍的作用，而是对于起到催化剂的作用。所以，这对于公司做一个说“不”的人重要，做一个说“好的、是的”的人也同样重要。 下面这个，就是要为我们的成功不断地庆祝，要创造起这种激励性的气氛。如果我们真的到阿迪达斯来工作，我们会发现员工的工作是很辛苦的，他们经常是加班加点地工作，我希望他们有宾至如归的感觉。我希望他们在激励性的环境当中，使他们觉得值得付出这么多的辛苦。 还有涉及到技能的培训。培训的作用似乎看起来非常地明确、明显。同时要渗透到各个方面，要有多方面的培训，我想跟大家举一些例子，但我最开始加入到家世界中时，在最开始的几个礼拜，我发现给我传递的报告上面，这些数字的传递方式是非常地不恰当的。所以，当时我有一次参加一个董事会的会议，然后我底下的员工给我第二天早上呈递出来的报告，基本上在董事会上没有办法读。甚至最基本的Excle的表格，员工做得不是特别地统一。（16: 09）
Erick Haskell：我当时从北京派过去一些员工，他们做得非常好，然后使得同一个部门的员工更加了解，并且北京的员工对于天津的员工花了4天的时间两天是周末，两天是平常的工作日，等到4天之后，等我再回来之后，我就会发现，我办公室的电脑桌前面就坐了4个人，后来我发现曾经接受过培训的4个员工，他们做得非常好。他们回到自己的工作部门岗位上去之后，又影响到了同样做财政部门工作的其他的员工，他们非常希望学习这个知识，于是他们自己跑到我的办公室里面自己争取这个机会。所以，这就是员工非常渴望得到标准化的财务报表分析的统一的模型。 刚开始员工可能并不是很了解我，但是通过一个奇奇怪怪的老外做的工作，使得员工非常认可我，而且使得老板和员工之间增加了了解。所以，我建议大家可以通过这种方式，使得你的员工之间实现彼此的帮助，还有CPA的认证。我下面有一些员工也有CMA的认证，支持下面的员工去获得更多的认证。 比如说我在中国工作了这么多年，一直都是对此保持非常鼓励的态度，而且这会带来很多的好处，如果你帮助自己的员工去获得CPA或者是CMA的认证的话，你会获得非常多的在员工培训上面的回报，这些员工会更加愿意为你的公司工作。（16: 09）
Erick Haskell：还有毕马威会计师事务所，也在这个方面给我们公司很多支援，比如说帮助我们公司制定政策，我也请了他们为我们的员工进行指导。同时，也鼓励员工和公司的合作伙伴构建起更紧密的关系，比如说让主管部门或者是银行等等，让他们直接进行第一手的工作。 最后一步就是微调，如果这种业绩的文化已经建立起来，员工的培训也做了之后，之后由于一个微调的过程，才能够建立起世界级的财政机构。我觉得这里面第一点要做到的，就是我们要了解公司的发展是非常迅速的。我在家世界和阿迪达斯的工作告诉我，随着这种业务的发展，再以纸介实现的手工的工作是很难发展的，所以要实现一切自动化的过程。 我发现自己的公司，原来的员工花了很多的时间做手动的工作。但是，到最后如果需要呈递这些报告或者是要向主管部门解释这些报告的时候，只是通过手动的工作是很难解释的。在阿迪达斯，我们在向电子界或者是其他的方面转变，进行了很大的投资，但是最终的成本节省是非常大的。（16: 09）
Erick Haskell：我在中国经常听到的两个评论是，第一个是经常要问一下自己所熟悉的做事方法到底是不是重要、是不是正确的。我们经常这样做，并不见得这样做就是正确的。不断地去挑战自己习惯成自然的东西。第二个，可能更适用于那些跨国公司，也许中国的情况会一些不同。的确是在一些方面有一些不同，但是在财务领域，觉得中国并没有和世界上其他的国家有太大的差异。（16: 10）
SAP中国副总裁王纹：第一个，我们忽视了资产的收益属性跟费用属性。我逐条来解释一下。这个怎么讲呢？这可能对于各位CFO来讲也是有参考价值的。我们认为固定资产有4种属性，第一种属性就是我们通常看到的实物的属性，一个楼、一个房子，如果电力企业的一个电力站，如果是石油、天然企业的油田里面的科头箕，比如说游泳馆的场馆，这是它的实物属性。 那么还有一种属性我们称为价值属性，这个大家比较熟悉，这个我们的CFO是比较熟悉的。我们的价值属性通常反映在历史成本，这个固定资产原来建的时候是多大的，投了多少钱，折旧是多少，残次是多少。但是实际上，特别是在今天的中国社会，价值属性我认为更重要的是它的重估的成本、机会成本等等。比如说同样的楼摆在那边，我们有很多的学校，他的地段非常好，在市中心。这个楼、这个校区这个楼非常便宜，折旧可能就已经折得差不多了，所以价值属性里面，它的重估成本，它的机会成本，或者说特别是对于不动产来说，土地的成本是价值属性非常重要的。 另外，固定资产还具有第三个属性，就是收益属性。固定资产将来一定是给我们带来收益的，我想对于这个大家比较熟悉了，称为会计准则，资产是可以带来收益的。就是像我们的设备，每天开在那边给我们带来成本，这是大家可以理解的收益属性。那么，像政府行业里面，他的固定资产也有收益属性，而且这个收益属性对于我们的日常经营非常重要。比如说体育场馆，我开完了奥运之后，我们讲的奥运经济，我们还可以充分地利用，我可以收参观的门票，我可以出租给不同的企业办大型的活动等等。另外，我们建的很多的新的机场，比如说北京的新机场，它机场里面的设计、布局跟将来机场里面的收益是非常相关的。所以我这是固定资产的第三个属性，收益属性。（17: 09）
王纹：而固定资产作为一项资产，它还具有了第四个属性，对于我们今天来说是非常重要的。这就是固定资产的费用的属性。那么，一个固定资产在整个的生命周期里面，他的整个的费用的支出有过一些统计，一个大型的固定资产它的费用支出是它原始支出的300%以上。所以，固定资产虽然会给我们带来收益，虽然非常漂亮，但是它将来费用的属性，它的保养、大修等等，它会带来一系列的费用的支出。所以，这是一个费用的属性。 前面，我们也放了一些历史上非常著名的固定资产的例子，比如说刚才我们谈到的圆明园，圆明园总的投资，因为它当时是用白银来投资的，我们用白银兑人民币来衡量的。我认为这个比例是按照收入水平来说是相对合理一点。圆明园整个的投资是100亿人民币左右，而圆明园一共从康熙朝开始建，在清朝历时6世，是151年的时间。那么它每年的修理费是100亿元，但是这是低估了。当中很大的一块，它宫女的工资等等都没有包含在里面。所以，固定资产的费用属性是非常强的一个属性。 这个资产一天在那边，你后面的维护，每年一分钱都少不了。所以，固定资产有四种属性，而我们目前的管理模式，我们可以看到，它注重的是实物属性和价值属性的一部分。特别是历史的价值，而比较忽视的是固定资产的费用属性、收益属性以及价值属性的几个方面。 那么当代的固定资产是静态和局部的，我们谈的往往是已经建好的固定资产。所以，谈来谈去，是固定资产的卡片、固定资产的盘点。但是，固定资产是一个生命周期，它一个动态的，而它整个的过程当中，是一环紧扣一环的。它是一个动态、全面的东西，所以我们不能用静态和局部的管理，如果用静态和局部的来管理，它一定不是闭环的管理，如果不是闭环的管理，管理一定会产生大的漏洞。所以，如果你不是闭环的，它一定有漏洞。（17: 09）
主持人：非常感谢王纹先生带来的精彩的演讲。接下来，让我们请出来自摩托罗拉的CFO Donal Breen先生。（17: 09）
Donal Breen：非常感谢此次论坛邀请我在这里做一个演讲，我的话题是“机构重组对CFO的提示以及影响”。 在我演讲之前，我想简要地跟大家介绍一下我自己的背景。今天我是担任摩托罗拉中国区的CFO，摩托罗拉在中国的运作非常成功，我们有1万多名员工，财务部门有400多名员工。我们摩托罗拉算是美国进入中国最早的公司之一，我现在在中国工作了18个月了。之前，我还曾经在爱尔兰工作过，之后去美国的摩托罗拉，之后又去欧洲了，又来到了中东，后来又去了美国，之后又跑到中国来了，挺曲折的，过去的18个月都待在中国。 机构重组对于CFO的影响。摩托罗拉公司经过了很多的机构重组的过程，现在我们想把公司主要分成两大业务部门，一个是手机，接下来是除手机之外的其他的业务。大概是要花上一年的时间，但是我今天的演讲并不是在讲这个方面，我讲的可能更多的是借鉴其他的一些公司，还有在这个过程中最基本的原则，以及对于财务方面的影响。（播放VCR）（17: 10）
Donal Breen：这是一个印度的现实的场景的拍摄，有一个特别的市场，就是在铁路上的。然后，曾经这一段铁路被停过，但是后来又重新开通了，因为那儿的人不得不按照这种方法去生存。这就是我想跟大家传递的，任何一种生存方式，任何一种去适应客户的方式，都有可能存在。那么，如果出现了这种情况的话，你就要不断地去适应。 那么，在机构重组的过程中，什么时候去考虑机构重组？要考虑的一些因素、具体的计划，还有人力资源的考量。公司内部的员工，还有公司外部的人员的融入，还有对于一些公司还意味着国际的影响，不仅影响到你所运作的国家，同时还对与这个国家打交道的一些国家的影响。 那么机构重组之后的管理，尤其是人力资源的管理，尤其是留在公司的人员的管理，特别是重组之后留在公司的人员的管理。我给大家举一些例子，比如说IBM、苹果、P&G等等他们在机构重组中所取得的成绩。 这张简图是在机构重组中不应该做的。不是说把一些业务直接外包给其他的公司，就像是一个银行，他不可能把自己的一些机构直接外包掉，不管这个部门和业务是多么地复杂。还有，就是在机构重组的过程中，不应该对员工所做的一些事情。（17: 10）
Donal Breen：什么是机构重组呢？这是一个公司管理方面的词汇，是对公司整个架构的一个重新组织的过程。如果是公司出现了任何的困难，机构重组可能是一种解决问题的方法，或者是如果你雇佣了一个CEO，也可能直接会涉及到机构重组。到最后，如果是成功的机构重组的话，那么公司就会更加地高效，组织将会加强核心业务的竞争力，甚至可能是通过私募资金来实现这种重组。有的时候，私募资金进行的机构重组，反映得速度会更快一些。 为什么要进行机构重组？对于CFO来说，对于公司的文化、绩效要不得不发生改变的时候，很可能是由你促进改变，很可能是通过机构重组进行的，这直接涉及到了公司的战略和市场的策略。 你发现公司的业务在北美不再增长了，可能增长是在印度或者是中国，你要向盈利的地区转变。还有外包，在过去的5年中进行得非常迅速，而中国是外包主要的对象国。像摩托罗拉很多的工厂都搬到中国来了，这主要是由于低的劳动力成本的使然。 人们想要省钱，以更加高效率的方式管理公司，这是机构重组的很重要的原因，同时需要很多的现金流。需要很多的资金，使得自己的财务报表有一个更加良好的表现。有一些资产可能闲置了，那么通过机构重组的方式进行处理。在这个过程中，财务部门的人员起到很重要的作用，需要重新去考虑自己债务的组合。 我知道美国很多的航空公司就是在重新和银行商讨他们的债务安排问题，这也是机构重组的一种方式，而在这个方面，如果财务部门的人做好的话，可以为公司创造很大的价值。在机构重组之前，要考虑的一些因素，最主要的是时机的选择。（17: 10）
Donal Breen：选择的这个时机，不可能是忘记做出的，不可能影响自己最主要的业务的运作。同时，这也是对于员工来说非常敏感的一个话题，不应该是在国家中固定的法定节日、假期的时候做出。还有一些政府方面的因素，以及对于客户的影响。在机构重组之前，还有一个因素，就是这种机构重组的方式最好是一次性能够成功的做出。不能够通过机构重组，有很多重复的步伐而对最终的运营利润造成影响。同时，这种重组要和公司整体的策略和目标是一致的。 首先，要考虑公司的宏观的策略是什么，那么机构的重组是否与其是一致的，还有一些最核心的因素。要有一个很好的沟通计划，如何和员工去沟通，供应商、销售商、客户去沟通，最为重要的就是和员工去沟通。要先有这些计划，然后再去进行重组。要劝服自己的员工，出现了机构重组之后，优秀的员工仍然能够留在公司里面，这样才能进行机构重组，确保是能提高公司效率的。 我想跟大家具体介绍一些机构重组中的步骤，首先就是策略。比如说你想在中国方面的业务增加20%，那么这究竟是针对几年的时间所做出的，而中国的业务部门增加20%，是否意味着其他的部门要相应地缩减。还要考虑核心的最顶层的管理人员的组成，是否有一些变化。很明显，机构重组对于很多的管理层来说，这是需要考虑的，你要考虑机构重组剩下的人表示什么。而且，要制定出策略，要适应公司的发展。（17: 10）
Donal Breen：那么，接下来是新兴市场的发展，我要取消的产品和保留的产品是什么。还要执行这个计划，而且要有流程性。接下来就是财务的步骤，从现有的角度，要分析财务的结构，比如说现在是北美和中国的成本结构，销售价值和人力的裁减。 还有，在开发方面，你今天可能会花到2000万美元，那么下一次你想增加到5000万美元。那么，相应地如果你想在美国这个方面减少，从2000万美元减少到1500万美元，其中节省下来的研发费用，想放到中国去，要把策略制定地非常详细。 接下来，就是在详细地步骤中，你会发现这些直接涉及到你的员工，如果涉及到了人力的增加或者减少，那么要为每一个增加和减少的人员有充分的理由去证明，是和计划和总体结构是挂钩的，否则的话，就没有办法实现财务上的成功。只有细节上的安排，才能证明财务是和公司的成本是直接挂钩的。 同时，要把这个计划做得足够详细，才能具体地解释每一个美元的作用。否则，就会出现宏观上你提供了一个给CEO的策略，可是微观上你是解释不清楚的。（17: 10）
Donal Breen：在这个环节上，最为重要的是沟通的环节，而且沟通的时间也要进行很好地选择，到底什么时候去跟大家说这件事情。 接下来的一步，也差不多是最后一步了，就是要对这种做法的效率进行跟踪、评估。一些策略的做出，还有初期的内部计划的做出，你要随时的回顾上一步的安排是否有效。这样，才能够确保每一项的做出，都是跟公司的宏观目标是相一致的。 还有像在中国的很多国际性的跨国公司来说，要考虑国际的影响，机构重组在国际上的影响。比如说你想在美国裁减员工的人数，做起来非常容易，只要按照法律去做就可以了。同时，美国对于性别平等是很重视的，所以你要注意这个问题，这样员工的裁减是非常简单的。 有一些公司裁员的力度是非常大的，而且这么大的力度在很短的时间就做出了。但是，你在欧洲的一些国家，比如说在法国和德国，如果你按照美国的方法去裁减，这个过程中会受到很多的政府因素的影响。同样的裁减在美国几天就可以了，但是在欧洲的一些国家大概要花上几个月，要考虑自己所管辖区的范围以及当地的文化。另外一个可能影响你的工作，就是政府可能给你一些税务上的激励措施，让你去某一些地方，但是你不想在这个地方继续下去了，想进行裁员，你要重新挖出和政府签订的税收条款的协议。（17: 10）
Donal Breen：还有一些是你在市场上站得脚跟非常稳了，你要考虑到如果你裁员的话，对于你品牌的形象影响是怎么样的，会不会有当地的员工的投诉、抱怨，那么这会不会对公司的业绩造成进一步的影响。 另外还有人才的因素，像在美国不会感恩节进行重组，在中国我们也不会春节的时候进行重组，所以时机的考虑也是很重要的。另外一个是大规模的组织的关闭，对于组织可能会达到一个振荡的效应。如果这个企业，预期的消息漏出去，我们的市场当中可能会有一些相应地谣传等等。所以，在这个过程当中，你可能实际上要比较透明，但是有的时候也不一定是坏事，所以沟通方面是很重要的。你要有一个很明确的沟通的机制，沟通的时候找谁，有什么沟通机制，我们的高管一定要做好沟通的工作。（17: 10）
Donal Breen：比如说有一些人，他是有一些员工持股的计划，或者是有一些员工裁到了，是不是对于企业有奖金等等。另外一方面，我们是不是有法律法规的要求，特别是所在地的法律法规的要求。那么，有一些人他可能对于你的重组，他们觉得好像重组是导致了他的职位很可能会损失，有一些人会认为是很正常的事情，有一些人认为是补偿的事情，他们是无法接受的，甚至可能有一些反弹或者是各种各样抵抗的运用。那么，作为高管你对于这个要处理得比较妥当，即使你的企业当中有不满的人，你要很好地理解他们，甚至是接受他们。 但是，对于我们的高管，你们应该花更多的时间与员工沟通，告诉他们我们积极的一面，告诉他们我们的企业更加有效率，对于大多数的人更加有收益。那么，对于员工持股的人，可能企业有收益他们也会有收益。 我们的财务，实际上它是参与了所有的企业的重组方面的工作，比如说你要重组的话，你肯定要参与决策，有多少人我们要进行裁员，有多少人我们要留下。（17: 10）
Donal Breen：那么，从财务的角度来说，我们企业的重组不一定总是坏事，企业的惊险也不一定是坏事。大家希望我们不断地扩容和增长，所以有的时候重组并不一定是坏事。 另外还有一点，有许多老牌的公司，他们有多年的历史了，有的时候他们认为有一些职务的部门建立的时间比较长，是一些老牌的部门，我们重组的时候，这些部门不能动，里面的员工也不能动。这样的组织，他们有这样的构成的话，可能是无效率的。因为我们重组的过程当中是非常公平的方式，而且我们的重组是可以去动这些所谓的老牌的部门的。（17: 39）
Donal Breen：而且，如果我们这个企业的重组能够做得非常好的话，可以为我们节约大量的成本和支出。下面，我想简单地讲讲已经重组过的企业，以及他们重组后的结果。 首先讲一下摩托罗拉。摩托罗拉已经有80年的历史了，也是一个产品的创新者，他也是设计了手机、广播、收音机，而且我们许多人用的设备都是摩托罗拉的，像卫星的使用方面摩托罗拉也是一个创造者，像我们的手机也是他的一个业务部门，当然除了手机之外还有很多的业务部门。 那么，摩托罗拉的重组是比较成功的，但是在成功的背后，业绩也会受到一定的影响。实际上，摩托罗拉出卖的最大的业务部门是半导体的业务部门，几年之前半导体是占到了大量的资产，当时我们把它卖掉了。去年我们购买了数据终端的业务，现在它在杭州，这对于企业来说，有的时候有扩张，有的时候有收缩。 那么，对于一个企业来说，要不断地充满活力，要有灵活性不断地调整自己，这样才能够在市场当中生存。当时，我们设计出这个手机的时候，我们是占了巨大的市场的份额的。但是，随着时间的推移，在手机方面我们并不占市场的先机了，因为我们许多的技术还是基于过去的旧技术，并没有开发出适应市场的新技术。我们每次变革的时候，这个变革要是有意义的，变革不是一次性的活动，重组也不是一次性的活动，它要适应社会的活动。（17: 39）
Donal Breen：那么IBM也是分割成了不同的业务部门，当时他的CEO说我们的业务太多，都不知道是做什么的了。当然了，这个企业的盈利是非常好的，而且它卓越的文化也是引领全球的一种文化，至少在80年代的时候是这样的。10年之后，这个企业几乎濒于崩溃。现在他们的企业市值增长到了1000亿美元，他们做的第一件事，就是他们改变了他们的领导层。因为你必须改变你的领导人，你必须有一个新的CEO，才会有一个新的文化他认为我们的企业，不应该把我们的业务部门划分得太细，他认为应该整合起来，有一个统一的战线。另外，他们非常重视内部的管理，就是他们本公司内部有一个竞争的文化，过去是过度地关注企业内部的竞争，而不关注客户。现在，他们改变了这种方式。（17: 39）
Donal Breen：另外一个就是产品了，他们现在开发了新产品，现在IBM的企业市值达到了1100亿美元，至少在这个产业当中是领头羊的角色。 大家知道苹果公司的收益波动比较大，有的时候做得特别好，有的时候亏钱。那么，做得最大的动作，就是他们找了一个新的CEO，他把销售10%拿到了研发方面用，他们不断地改变自己，现在出了一个iPod，后来又出了iPhone，这个企业在不断地拓展自己，现在显得非常有创新力，而且盈利非常好。 宝洁是另外一个很成功的公司，这个企业有很大的变化。这是从拉菲开始，宝洁是非常关注主打的品牌。4个业务部门在10个国家关注这10个主打的品牌。而且，他们在中国和东欧进行他们的拓展计划。他们开始有合并的业务，但是发现者并不是他们的主营业务，所以又卖出了。现在，他们的市值达到了1100亿美元。（17: 40）
Donal Breen：所以，对于一个企业来说，要理解你企业的战略是什么，而且要花一些时间，使你所有的管理层包括你普通的员工都理解你的战略到底是什么。还有一个就是我们现有的领导人，到底有没有能力实现企业的变革，如果没有能力，就要雇佣新的领导人。刚才我举的例子，你会发现他们一旦要变革，就要换CEO。然后，你企业要有敏捷性，还要有灵活性，和很好的企业文化。（17: 40）
主持人：谢谢Donal Breen先生的发言。 接下来要为我们演讲的是马来西亚吉隆坡DICOM亚太区业务咨询经理R.Maran Chandraraja先生，将跟大家讨论“财务改革的新方向”，让我们掌声有请！（17: 40）
R.Maran Chandraraja：女士们、先生们，大家下午好！ 我今天非常荣幸和大家见面，非常高兴参加首席财务官的论坛，刚才Donal Breen先生和大家分享了一些他的经验，就是关于企业重组的。实际上，我的企业叫做DICOM，我们刚刚进行了小幅的重组，我们重新雇佣了CEO，我们希望雇佣这个CEO之后，可以帮助我们的企业进行一个小规模的重组。 下面，我谈一下效率的变革，以及投资的透明度和回报。 下面，我简单介绍一下技术，可以在我们财务的变革当中可以发挥什么作用。我相信各位都赞同我下面的意见，就是财务的效率要提高我们的履约，要提高我们的能见度，而且要实现我们企业的倡议，所有的工作我们财务都要完成。 那么，问题是我们能不能实现，这涉及到了我们技术和财务的转变，这里面有一系列的因素，要加以考虑。现在的财务管理是什么呢？就是以更少的钱做更多。（17: 40）
R.Maran Chandraraja：财务的组织或者是财务的机构，他们应该提供更多的业务的价值，那么如何实现这个目标呢？就是实现我们运营的卓越性，以及实现协同的增效，来减少成本提高我们的质量。下面，我们具体来看如何实现。 之前的几位发言人，他们提到了最好的做法，我们来看一看，什么是最佳的做法。我们看一下Targets集团，他是比较领先的财务的集团。CFO应该帮助我们企业完全是履约的，不要出现一些官司。那么，Targets集团也提出了财务的功能和技术的平台。今天，我们单谈技术平台的问题。 我们财务的变革，如何更好地运用技术平台来实现它的目标？首先要减少处理的成本，我想，这一点是所有的CFO所关注的问题。第二点，更快的周期，也就是说，你内部和外部的客户，如何能更快地服务于他们，如何更快地服务于你的供应商，更少的错误率，就是如何实现更高的数据的准备性。第四点就是加强财务的控制，基本上来说，如何更多地提供有价值的报告，而不是简单地数据的报告。（17: 43）
R.Maran Chandraraja：我们的报表是不是能够为我们的用户们创造更多的价值，提高我们流程的透明度，刚才好多的发言人也提到了这一点。那么，我简单地过一下。那么对于大多数的集团，他们都要管理他们的采购和应收帐款的帐户，这里面有有效率、节约、履约率的要求。这是CFO比较关注的问题。 那么，下面看一下采购，总体来说，自动化的采购，通常是从一个传统的角度来看，要不然是进行采购，从采购的角度，要不然是从票据的管理、票据自动化的角度。这两个方面都对我们提出了不同的挑战，一般在企业当中我们是分两个团队、两个部门分别来负责的，但是他们之间是有千丝万缕的联系了。 如果一个企业想从自动化方面受益，你就不因此是两个部门，你从采购到票据的管理，应该是自动化的过程，是连贯的，否则你不能实现自动化的管理。（17: 43）
R.Maran Chandraraja：我们看一下发票的自动化的过程，在这个领域在发票方面的自动化，会很快地给公司带来可见的收益。我们主要来关注一下这一点，就是发票的自动化。还有一个原因，就是要实现发票自动化的另一个原因，就像之前的执行副总裁曾经说过“发票的自动化的管理，可以进一步提高公司的财务信息的透明度，同时也可以极大地降低公司的财务方面的成本”。那么，自动化的处理、采购和发票的过程，将最终回提高投资回报率，并且能够适应新的法律监管环境中政府所提出的要求，所以发票的自动化是一个不可忽视的环节。 还有一些具体的数据，这对于CFO来说是不可或缺的。讲到应付帐款和应收帐款这两个方面是最让CFO头疼的，还有对于发票的处理，我不知道CFO是不是同意，还有在2006、2007年对于300多个公司进行的调查，在北美和亚洲地区都有分部，他们的调查结果总结如下。60%的公司对于应付帐款和发票方面缺少必要的可见度，其也包括了大型的公司，60%的公司打算在发票自动化方面进行投资。74%到89%就是纸介的发票所花费的费用，比电子化的发票高于39%到40%。（17: 43）
R.Maran Chandraraja：那么，在这个里面又分为了采购订单的发票和非采购订单的发票，这里面有一个10美元和20美元的比较，这是一个最基本标准上的普遍发票和成本发票的比较。而实现了发票的自动化，既可以提高财务信息的透明度，同时又可以极大地促进财务人员对于应付帐款的监管。这些公司分成了最差的、最好的和一般的。这些最好的公司实现了什么呢？91%降低了发票处理的成本，所处理的时间减少了40%，也就是处理的效率大大提高了。他们做了一些什么呢？这些最好的公司他们是怎么做到的呢？他们建立起了这样一个框架，就是通过这样的框架，来实现了发票处理方面效率的提高。这就意味着他们是实现了自动化的发票的匹配，而这里面没有任何人工的操作了。 其中也包括了一个采购订单的自动的审批的过程，这是表现最好的公司，采用了这些方法来实现了成本94%的下降，我相信，即使是亚太地区那些最小的公司，如果能够实现发票自动化的审批，也同样可以成为最好的公司。（17: 43）
R.Maran Chandraraja：我想跟大家分享一些技术，还有现有投资的回报，我相信大家当中的很多人已经实施了ERP的系统。像微软、思科等等的ERP系统是能力非常强的，可以更好地利用自己资源还有资本的杠杆性的作用，以及人力资源方面的杠杆性的作用。的确是这样的，这些ERP的平台一直是在努力地实现这些目标。但是，有一些ERP的处理是手工的。 有很多ERP具体的处理程序，仍然是和纸介的材料在打教导，那么如果是纸介的，怎么样和ERP系统打交道呢？那么，一旦出现了人工的操作，就会产生问题。因为这无法从100%的效率上提高效率。因为，ERP对于所有的财务数据的折合是非常好的。大家，它并不是支持所有交易的一套灵丹妙药，那么，如何去改善自己的ERP、去提高自己的投资回报率？我觉得，可以在自己的ERP系统上，加入一个推助器的作用。 这里面有一些具体的技术上的实施环节。那么，这将会进一步地提高自己的ROI。首先，要评价一下今天公司通过ERP所实现的，这里面涉及到了人力资源方面的投入，因为刚才我讲到了ERP的过程中，有很多手工的工作。那么，人的工作很小没有处理器那么快。但是，在中国劳动力的成本比美国低很多，但是我们并不能永远指望这种劳动力成本的低廉，必须要有一种先入为主的成本的方式。（17: 43）
R.Maran Chandraraja：如果只是按照现在的方式发展下去，最终会成为恶梦一场，因为它会使得总体的处理速度急剧下降。因为这是一个可升级推助器。而有了这种技术上的加顶的过程，就可以省掉不必要的程序，并且使得手工的操作进一步地简化。大量的工作流并不意味着所有的部分都可以实现自动化，公司可能说我们有一个自己的工作流，有了这样的工作流可能就意味实现了所有的自动化，但是有了工作流并不是实现自动化的答案。必须要有其他的组成部分，比如说电子发票，还有很多的电子和的小的设计，必须要融入到工作流当中，才可以使得工作自动化。 还有一个小的帮助器，它可以帮助ERP起到作用，把技术上的推助器和ERP实现一个整合。如果已经做到了电子发票那很好，但是我们知道在亚太地区只有10%不到的公司在使用电子发票，其他都在使用人工的非常缓慢的程序。首先，电子发票要实现更新，还有端对端的发票处理，也就是自动化的匹配的过程，还有自动化的和采购订单匹配的过程，最后是自动化的工作流。（17: 44）
R.Maran Chandraraja：当然了，你也可以通过一些员工的方法来选择工作流，因为这是一蹴而就的事情。考虑到终端的用户的体验是一致的，你现在所使用的ERP，之后再加上技术上的推动器和其他的因素，只是对于ERP提高了速度和进程对于原有的ERP的操作不会有太大的影响。 还有日文、中文、英文的，这是不好的消息，好的消息是，即使拥有了今天的技术，即使是语言上不通的地方，也会使得整个的过程非常容易地实施。 企业的信息是存储在不同的空间，但是，我所讲过的今天的技术已经足够地成熟，他可以在不同的空间中调用信息，并且能够自动地实现匹配。即使有不同的布局，即使是信息的布局是由于搜索不同。他们，通过这种自动的数据匹配，我们实际上是在尽量地减少人工的操作。而且，有一个发票的扫描的过程，对于电子发票的扫描过程，进行更多的筛查。并且，进一步从电子发票中去提取数据，这个工作完成了之后，一旦数据提取出来之后，对于那些非PO的电子发票以及PO的电子发票，进行接下来的分类。那么，非PO的电子发票，将会进入一个模板的处理之中去，接下来会有人来评估一下非PO的电子发票。电子发票的形式，可以在任何地方获得，也可以通过邮件的形式获得，不管你是在欧洲、美国、中国，只要有一个准入，就可以以不同的方式获得电子发票，这也节省了很多的资源和时间。那么，一旦这个电子发票实现了批准，接下来的支付这一步就可以实现了。（17: 44）
R.Maran Chandraraja：因为有一个PO作为最终的参考，你可以最终在审视这个发票以及做最后的和的时候，把电子发票的信息和最初的定单信息，以及最后的应付债款的解决信息匹配起来。整个的链条可以在任何的时间、任何的地点获得，整个的系统就是自动化地在后台帮助你，你根本没有手动地触摸电子发票，也省去了一切的人工环节，同时也省去了在电子发票上的环节。 这是两种方法的匹配，甚至可以达到3种、4种、5种方法的匹配，如果实现了匹配，这个电子发票就会发送给你。可能你的电子邮件会叫起来，有这么一个电子发票和你的PO并不匹配，同时它需要排级，就是需要急切解决的和稍微可以解决的。急切解决的会首先通过一个短信的方式发到你的邮件上面。这就像你每个月都要付的房租或者是电话费一样。这个技术上的推助器，可以帮助你获得第一手和亟待解决的，还有应付帐款的信息。同时，如果出现应付帐款或者是与最终的PO不符，它会提醒你。现在这个系统，会使得你整个的电子发票的处理非常高效。 那么，下一步应该如何做？因为人们总是需要不断地提高，要实现这一点，就必须要能力测量、衡量你所获得的信息，以及如何使用这些信息，从这儿到那儿。（17: 44）
R.Maran Chandraraja：有200多个不同的KPI可供使用，之前有一位先生讲到，说在财务官采用技术的时候，要进行极少的定制。我非常同意这个观点，要采用现成的、成套的技术，要即插即用，这样才能够提高效率。 大家可能会比较感兴趣，最终的一点就是ROI。这里面有一些美国的数据，但是在中国我相信有提高的空间，各个公司提高的空间是非常大的。如果在可能的情况下，会提高200%到300%。我们希望跟大家共同探索，来看看采用小小的推动力，即使是小规模的公司也可以很快地提高ROI，因为这是最终有说明意义的数据。 可能我们要报的财务报表很多很多，但是最终只有一个ROI的数据是可以起到书面性作用的，那么有了这种帮助，ROI的提高不会超过9个回报期。 还有一个是芬兰的成本的节约，他们最初的处理也是发票的处理手工化占据了很多的时间。右边这个女士对于发票的发展起到了很重要的作用，每年节省了100万元的发票方面处理的费用，这就是实实在在的节省，只是通过引入了电子发票而已。（17: 52）
R.Maran Chandraraja：还有另一个我们的客户，是Heineken公司，大家肯定对于他们比较熟悉，他们也是改善得很快，是通过电子发票自动化的程序。极大地提高了效率和质量，而且他们也是用SAP的，而且他们是使用了96%的内部系统的效率的提升，是在他们的现有的ERP系统之上加的一个DICOM的系统，他们的ERP就有了很高的处理能力了。 我们现在已经实施了一些ERP，并实施了我们DICOM的解决方案，像本田、像劳斯莱斯、丰田等等的，还有其他一些咨询公司，像安永和普华永道等等。而且，他们是从数据的自动化当中收益的。 我不再跟大家强调了，因为之前的发言人也讲了类似的观点，我想要介绍的是，就是技术上的小小的推动器的采用，可以带来公司的改善，并且可以提高ROI。我来自DICOM，我们最开始是在92年成立的，我们是在伦敦的股票交易市场上市。年收入是1000亿美元，我们所提供的这些技术的推动器，它是支持中文、日文、韩文的。非常高兴，就为大家介绍这些，谢谢各位！（17: 52）
主持人：谢谢R.Maran Chandraraja先生的精彩演讲，下面请出我们今天最后一位演讲嘉宾，汉能投资集团创始人、董事长兼首席执行官陈宏博士。陈宏博士将和我们大家一同分享关于公司收购与兼并的成功经验，让我们掌声有请陈宏博士。（18: 08）
陈宏：谢谢！ 我本身有一个非常详细地PPT，很多的数据在里面，想跟各位分析今天的大势等等。但是，看到大家今天已经坐了一天蛮辛苦了，就像奥运会闭幕式一样，我是最后一个了，所以我们讲一些非常轻松的话题。 我把这个Role稍微改变一下，我听了很多公司的演讲，他们讲了CFO的责任等等。有几位也是我们的客户和投资的专家。我们汉能的意思就是中国人能的意思，我们随着整个的中国走向世界，企业变得强大的时候，希望做一个基于中国的，但是具有跨境能力的投资银行跟私募基金。这就是我们所要做的事情，我们在北京、上海、新加坡、美国都有办公室。我们公司只有5年的历史，我过去3、4年之中，做了20亿美金的交易额。 但是，今天一年我们估计是50亿美金，所以在中国我们做这一行来讲，从人数来讲，在北京有一个2400平米的办公室，应该是人数最多的。但是，这也让我们感觉到了整个中国发展的趋势，所以我很简短地从整个中国的动态的环境之中，讲一下我们需要什么样的CFO，CFO的作用是什么？不只是并购。（18: 08）
我们以前讲到CFO，突然想到一点，就是数豆子的人，一般是表情严肃。一般做的表情是像扑克脸，跟别人谈的时候没有表情，没有情感。但是，今天讲的CFO是画了一个CFO戴着手铐，这是讲到了财务风险。但是，我也看到了很多的CFO坐在沙滩上，享受着香槟，享受着生活。举例来讲，我们新浪的CEO执行力就特别强，他以前是CFO。我们联想的CFO马雪征他是在BBG里面做并购，还有另外一个朋友是亚信的CFO，他现在华庭了。所以，现在的CFO在自己成功之后，已经步入了各种各样的行业。 其实，中国现在我所做的这一行，别人老问我的问题，是您认识谁能做CFO吗？包括百度的李彦宏。所以，我在讲的过程当中，实际上像说CFO在整个中国的发展状况当中，起着非常重要作用。像Donal Breen刚才讲到的都是非常非常重要的。如果你有这样的经验，你的价值无穷。所以，我以前在美国做上市公司CEO的时候，我们买过公司，我们卖过公司，我们在全球有网络。因为他的处世能力，他的各种各样的能力太大了。所以，我想从这个方面介绍一下公司在成立的时候，大概需要什么样的CFO。（18: 08）
中国的中小企业，据说有430万到2700万不等的中小企业，看各位怎么来定义中小企业。有一个定义就是，凡是不是国有企业就是中小企业，所以像福星也是属于中小企业。那么，在不同的阶段，公司刚刚成立的时候，7个人、10个人、20个人、50个人的时候，我们的CFO也是财务经理，就是把账记好、管好，银行告诉我每个月剩多少钱，给员工把工资发好。因为，公司的管理人员，他在公司很小的时候够跟着走。但是，随着整个中国的资本市场开放以后，光私募基金投在VC里面就超过了24亿美金。那么，每一个公司第一件事情就是找CFO。 在公司年轻的时候我们主要寻找的还是财务经理，到了公司成长到另外一个阶段的时候，你就要帮公司融资。比如说江南春的分众，我们也是里面的股东。他很多不懂英文的，但是他主要的合作对象的文件都是英文的。所以，公司跟很多大的风险机构和私募基金沟通的时候，很多的沟通语言都是英文。这种时候，我们的CFO起到了一个传统定义中的CFO的角色了。除了把公司里面今天讲到的所有的账讲得好好的，同时要有能力做出一个报表，使得国外的投资者可以看得到。（18: 08）
除此之外，他突然又变成了一个主要跟投资家沟通的渠道，比如说主要投资家的融资、投资，我今天说服你来投我，变成了CFO的工作，而不是CEO的工作。再下一步的时候，就是要上市了。在上市的过程中间，我遇到最多的，每一个中国的高科技公司、上市公司的CEO都和我是好朋友，都在询问我有没有好的CFO，实际上都是稀缺资源。这个时候对于CFO的要求，除了我刚才讲的只能融资以外，除了基本的，像在纳斯达克上市，我们这个体系是非常非常复杂的，不但要了解萨班法案，而且要跟SAP这样的公司打交道。那么，很多的分析师是通过电话会议，而不是面对面，所以你的语言表达能力要特别强，特别是在公司飞黄腾达的时候，CFO很好讲，因为有数据嘛。但是如果公司不行的时候，那么CFO怎么样处理这种危急的公关。 等到公司再成长的时候，CFO又起到了重要的角色。比如说跟天使投资人谈的时候，他讲得忽快忽慢，那么CFO不但要体现保守的个性，同时要给投资者一个非常强烈的信心，公司的帐务、帐号是这样子的，其实百度从上市投资者对于他的信心就是非常强的。所以，从这个角度来讲，CFO应该是一个全才。（18: 09）
下一步又出来了，在整个的中国的经济的发展当中，它实际上是属于一个全球化的经济，不完全是一个中国的经济。属于你看一下中国的整个的进出口，跟美国相比较一下实际上是有点呈曲线的。比如说亚洲的在聊这个事，我觉得是蛮像的，因为整个的中国变成了世界的经济体制之一了。 我们今天也说，中国的做并购的投资，已经超过了国外做并购的投资。今天也举了很多的案例，我也不一一提了，不管是ICBC，还是其他的。在这种环境下，突然对于CFO有更高的要求，不但要跟投资者打交道很熟，对于全球的经济状况要非常熟。我们举了两个例子，就是联想跟IBM，还有TCL，TCL今年前两个季度做得非常好，他们给更多的中国企业走向世界打下了信心。所以，CFO除了对中国了解以外，对于金融市场了解以外，对于国外的并购组合也是一个主力军。（18: 09）
所以，在中国国际化的时候来讲中国的CFO，实际上是一个非常重要的课题。我们的CFO，到底随着企业成长的时候，我们如何成为一个合格、称职的CFO。在国外要符合人家的法律，继续跟每个国家的政府进行沟通，了解人家的情况是怎么样的。你知道每一个国家的法是不一样的，现在逐渐走向一样，但是怎么去整合？所以，它有的时候都是并行报告给一个人，但是实际上很多的公司里面是报告给一个人，就是CFO，CFO是主管所有的，CEO在前面冲锋陷阵，管理企业做一些销售。所以，我们的CFO在整个的全球经济化的时候，他的语言能力，他的打交道的能力，他各方面的能力变得越来越重要。但是，人不是训练一下就起来了，它要经过实战和各种各样的经验，所以很多在外企工作的员工和同事，可能也进入一个新的行业，变成一个CFO。中国的企业走向世界的时候，是4种动力驱动着中国走向世界，第一个是中国的能源需要全球化，这个时候我们走向世界所收购投资的都是能源各种各样的公司。这个时候的CFO，可能对于他所在的行业，包括基础建设和固定资产的了解要多一点。绝对是一个很细心的CFO，20年的财务报表清清楚楚，这完全可以根据自己的知识去做。 还有一种中国走向世界的并购，它不是买资源，而是求市场的。求市场的方面就不太一样，突然人的因素就多出来了，这个时候的CFO，他对于国际上的文化背景，人事，我们也听过了阿迪达斯的CFO曾经是做过HR的，所以他的责任就更多一点。（18: 09）
还有一种并购是买技术的，这个CFO可能在风险度等各方面是要求高一点的。所以，在不同的CFO里面，他的角色是不太一样的。但是，如果你是一个CFO去市场买技术的时候，这不是由财务技术可以运行出来的。 那么，我们的CFO在这个基础上，除了财务、沟通、英文能力以外，我们的CFO也需要是一个非常有战略的思想家。因为，实际上整个公司的战略里面，他是非常非常重要的主心骨。这是非常非常重要的，因为这个时候实际上对于整个的商业的一减一加，如果CFO要有一个反应，长期是怎么样的。所以，CFO在这个方面也起到了非常非常重要的作用，所以在不同的行业里面，对于CFO的要求是完全不一样的。 在有的时候，特别是中国的目前来讲，我们在很多年轻的公司拿到了风险投资以后，CFO本身也是公司管理和创业团队当中的一员。那么，这个时候，在我以前的经验来讲，很多的CFO是除了CEO以外的最重要的人。所以，做好了CFO，可以到沙滩上晒晒太阳，可以赚很多钱。因为，他对于公司的发展，是起到很重要的作用的。（18: 09）
中国现在有很多的人才，但是真正有国际化观念，对所有的财务和所有的财务的要求，所产生的基本的能力，我个人认为还是很少的。包括我们以前做过CFO的，包括做过上市公司和私营公司的CFO的。我们发现，我们跟融资上市跟国际接轨的时候，我们很难沟通。比如说两个大的公司对于CFO的要求，不是中国的公司可以理解的。 所以，在两个不同的环境之间对于法律的了解是不太一样的，倒不是说中国的CFO会比较随便，会去做假，而对于很多事情的理解是不同的。比如说卖一个软件，怎么认证不推的国家有不同的算法，那么一次的现金收入怎么办？那么两个公司怎么样保留自己的营业额和净利润，使得每个季度有一些利润可以放在后面使用。怎么样管理你营业额的增长，每一分钟都很重要，所以对于一个公司来讲，CFO是很重要的。所以，在全球化的过程当中，实际上从财务方面来讲，所有的公司都是一样的。 所以，CFO从基本上的不同的阶段，走上来之后对于CFO的要求不一样，在国际化的过程当中对于CFO的要求也不一样。实际上，CFO作为公司本身来讲运作来讲，我个人认为CFO的作用还是很大的。因为，某种程度上，CFO和CEO一样是公司的定心丸。至少，我们所投资的公司，我们希望CFO有规范式的，他也是一个非常有权威的人物。但是，同时他也是一个Leader，也是一个领袖，等到这个企业强大的时候，特别是我看到的今天的大的企业的时候，他每一个财务部门里面有2、3百号人的时候，是很容易出错的。这个时候，我们对于CFO的要求，他应该更是一个全面的人才。（18: 09）
如果你的人才做到足够全面，财务又好，英文沟通能力又好，语言表达能力又好，又能激发员工，过两天可能有的CFO就真的变成CEO了。所以，从我个人来讲，目前在中国的环境之中，CFO本身自己的前景是非常好的。那只是在于我们每一个人，自己想要做的事情是什么，要做成的事情是什么。我们有很多方面可以验证这个事情，但是不管怎么讲，我们现在处于一个非常有趣的环境。整个中国的金融已经跟全球接轨，人民币也在升值，当然也有通货膨胀。中国的企业的实力越来越强，在中国走向世界的时候，我们对于CFO的要求是越来越多的。 那么，除了大型的企业之外，民营企业也步入了整个国际化的过程之中。除了中国的企业，除了直接进行并购以外，也有很多的公司在学习像CIC这样的方式，来对国外进行以投资的方式学习经验，以达到最后进行控股或者运作的目的。（18: 09）
所以，整体来讲，中国的国际化之间，我都感觉到跟CEO、CFO是分不开的。有的公司CFO也是坐在董事会里面，这就使得这个公司的财务透明也是非常重要的。但是CFO有一句非常重要的话，就是你的名声是非常重要的，如果你的人品非常好，就会变成投资人非常相信的对象，因为他基本上是看每年的财务报表。 那么，在中国里面我们一直有一句话，中国的赢是宁愿做鸡头不愿做凤尾，就是在整个的企业发展的过程当中，不愿牺牲自己的股权，而愿意什么事情都自己干，股票一分不给别人。我觉得，这种理念CFO要跟CEO进行沟通。在企业的发展当中，资金起着非常重要的里面，我们的投资框架传媒，很快地整合，像携程，因为携程拿到了资金，知道怎么进行市场运作，携程现在占据了整个中国的互联网旅游的市场。但是，并非在互联网是这样的商务逻辑，在消费业里面，大家看看买电脑、电器，以前买一个计算机、电视机可以在各种各样的百货商场买到，今天你可能只有去国美跟苏宁了，别的机会越来越少。超市也是一样的，所以在整个中国经济飞速发展的过程当中，CFO不是在自己赚了钱来管，以并购也是一个飞速发展的方式。除此之外，思科在美国又是另外一个案例，包括微软，包括我们最近探讨的微软收购雅虎等等，并购变成了整个企业在全球化尽快达到市场第一位的。（18: 09）
在这个并购当中，谁起的作用最大呢？CEO起到非常重要的带头作用，但是CFO也起着非常非常功不可没的作用。我想如果有一个好的CFO，可能这个企业